ERP軟件供應商渠道創(chuàng)新探微

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一． 引言

渠道（place）是傳統(tǒng)營銷組合（4P）的主要變量，是基本的營銷手段。絕大多數(shù)商品的生產商都是依靠中間渠道將產品和服務輸送到市場終端。ERP作為一種虛擬產品，其推廣應用離不開渠道的作用。ERP軟件供應商要想更有效地開拓目標市場，務必建立健全渠道體系，而且要重視渠道創(chuàng)新和管理，善于控制渠道風險。
   
目前，進駐國內市場的ERP軟件供應商采用的渠道模式分為三類：其一，以SAP、用友、金蝶、神州數(shù)碼、新中大為代表，采用直接營銷渠道（即直銷，不存在中間商）和間接營銷渠道（存在中間商，如代理商、分銷商等）。其二，以速達、天思為代表，全部采用間接營銷渠道。其三，部分小型ERP軟件供應商，由于品牌知名度不高、本身體制不健全、資源有限等因素的制約，完全采用直接銷售渠道。
   
任何一種渠道模式都是ERP軟件供應商在謀求生存與發(fā)展過程中形成的產物。渠道模式的選擇和渠道體系的建立與軟件供應商的經營規(guī)模、戰(zhàn)略目標、客戶偏好、ERP的成熟度、品牌知名度、服務規(guī)范性、產品定位及行業(yè)特性等諸多因素有著千絲萬縷的聯(lián)系。ERP軟件供應商需要隨著不斷變化的市場調整自身的渠道體系。渠道商與軟件供應商是相互依存、并具有明確分工的有機體，其生存和發(fā)展的好壞程度，取決于雙方對渠道體系管理和維護的完美程度。
   
二． 渠道創(chuàng)新的內涵與方法

ERP渠道商與其他商品的渠道商有著顯著的區(qū)別。這是由ERP本身的特性及實施服務工作的特性決定的。ERP是一種智能化的虛擬產品，其用途在于輔助企業(yè)實現(xiàn)管理創(chuàng)新，以便提高生產經營效益。與其他商品不同，ERP的銷售和購買不是簡單的金錢交換和使用價值的轉移，它包含一個復雜的客戶化開發(fā)、實施服務和效益評估過程，它對廠商、實施商、咨詢商都有強烈的依賴性?；诖朔N情況，ERP的市場推廣需要走顧問型營銷的道路。這需要一個專業(yè)的團隊，能夠在軟件選型階段為客戶提供售前技術支持、業(yè)務咨詢、信息化規(guī)劃等顧問型銷售服務，而不是簡單的產品功能和價格。顧問型營銷迫使ERP軟件供應商要么組建自己的營銷團隊，要么尋求專業(yè)的渠道商，也可雙管齊下。ERP渠道商中不存在零售商、批發(fā)商，很少有經銷商，見得最多的是分銷商和代理商。這是由ERP的產品特性和營銷模式決定的。
   
當前國內ERP軟件供應商和渠道商的生存和發(fā)展都不容樂觀。資本、市場、技術、信息逐步集中到少數(shù)具有品牌優(yōu)勢、行業(yè)成功經驗、能夠提供持續(xù)實施服務的軟件供應商。在競爭日趨激烈和利潤日益微薄的ERP市場中，渠道體系管理缺陷及其引發(fā)的渠道沖突使渠道商的生存和發(fā)展步履維艱。
   
渠道創(chuàng)新是實現(xiàn)ERP軟件供應商和渠道商共榮共進的必由之路。渠道創(chuàng)新不是簡單的"新增渠道"、"撤銷渠道"和"轉換渠道"，也不代表一定對渠道商既得利益進行分割。筆者認為，渠道創(chuàng)新的真正內涵在于：它是軟件供應商為實現(xiàn)更高的組織目標，為創(chuàng)造更大的用戶價值和渠道商價值，根據企業(yè)自身、市場和用戶偏好等信息，對渠道體系采取的調整策略。同時，要更新制度，加強對調整后渠道體系的管理，有效控制渠道創(chuàng)新帶來的風險。
   
渠道創(chuàng)新不是想創(chuàng)就創(chuàng)，不是憑借個別領導的一腔熱忱就可以實現(xiàn)的。它需要一個可行性論證過程。需要知道目標市場、目標顧客的現(xiàn)狀和趨勢，需要評估現(xiàn)有渠道體系的效率，需要比較分析前后兩種渠道體系的優(yōu)勢和劣勢，需要預測和控制新渠道體系可能帶來的風險。筆者認為渠道創(chuàng)新的一般步驟如下：
   
（1）搜集營銷情報，并采用專門的分析工具，如"SWOT"，分析用戶和細分市場的變化，如用戶偏好的轉移。同時，歸納企業(yè)的優(yōu)勢和弱勢，外部環(huán)境的機遇和威脅。明確自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標。
   
（2）客觀評估現(xiàn)有渠道體系的效率，各渠道成員創(chuàng)造的價值和地位。同時，軟件供應商要從長遠的角度考慮，現(xiàn)有渠道體系在價值鏈和產業(yè)鏈中的優(yōu)勢和劣勢。
   
（3）制定渠道體系調整策略，論證調整策略的優(yōu)勢和劣勢。渠道體系調整就是對渠道的長度（同一渠道不同級別的中間商數(shù)量）、寬度（同一渠道同一級別的中間商數(shù)量）和深度（中間商的業(yè)務范疇和職責）進行局部或全局性調整。當原有渠道體系失效時，調整策略演變成新渠道體系的設計。在設計新的渠道時，軟件供應商首先要注意用戶對產品功能和服務的需求，特別是行業(yè)信息化需求的新動靜。其次要確定渠道目標及限制因素，重視競爭對手和環(huán)境的影響。將企業(yè)政策、產品特性和渠道商的能力結合起來考慮。再次，確定渠道成員的選擇方案。
   
（4）制定調整后渠道體系的運營管理方案。
   
（5）預測新渠道體系的風險，并提出有效規(guī)避和控制的方案。
   
（6）切換渠道體系或實施渠道調整策略。

三． 渠道體系管理

渠道體系管理是渠道創(chuàng)新的重要內容。良好的渠道管理是實現(xiàn)渠道高效率運轉的前提。如果說ERP的開發(fā)和實施是以人為本，那么渠道體系的管理務必要以民為本。從理論上說，渠道體系的維護是靠渠道中間商和軟件供應商實現(xiàn)的，即軟件供應商和渠道中間商在利益分割中尋求平衡點。而事實上，軟件供應商才是渠道體系管理的真正主體。渠道體系的效率很大程度取決于軟件供應商的管理水平，這包括渠道的權利義務、渠道的行為規(guī)約、渠道的激勵與提升、渠道的評估和互動機制等。
   
軟件供應商要加強渠道體系的管理和領導機制的建設。
   
首先要加強自身企業(yè)的體制建設，提高自身的管理水平。如果企業(yè)自身的人事管理、組織結構、崗位職責都很混亂，就談不上幫助渠道改善他們的管理了。
   
其次，軟件供應商和渠道中間商需要在每個渠道成員的條件和責任上達成協(xié)議。它們應該在價格政策、區(qū)域權利和每一方應執(zhí)行的具體服務方面達成共識。
   
再次，規(guī)約渠道成員的行為。當一個渠道成員做出損害其他渠道的行為時，軟件供應商要及時約束。通過組建分銷商委員會或代理商委員會等組織，實現(xiàn)多渠道之間的溝通、交流、合作和監(jiān)督。
   
最后，建立可操作性強的渠道業(yè)績考核制度和相應的激勵措施。如，進行多因素考核，建立報備制度等等。同時軟件供應商要為渠道商提供ERP實施服務的支持和多方面的培訓，努力提高渠道商的應變能力。
   
除此之外，軟件供應商還要定時評估各個渠道成員，從"德"（即社會公德、職業(yè)道德、渠道體系規(guī)則）、"能"（即營銷能力、咨詢能力、實施能力、服務能力）、"勤"（即營銷力度、營銷廣度和營銷深度）、"績"（銷售業(yè)績、銷售收入、服務收入）四方面分析他們的貢獻和潛質，并適時進行渠道體系的調整，考慮是對某渠道成員提供更多的資源支持，還是責令其轉型或撤退。
   
四． 渠道創(chuàng)新的風險控制

潛伏在渠道創(chuàng)新中的風險主要是利益沖突。這包括單個渠道的橫向沖突、縱向沖突和多渠道沖突。無論哪種沖突，要么發(fā)生在軟件供應商內部，要么發(fā)生在渠道中間商之間，要么發(fā)生在軟件供應商和渠道商之間。不是所有的沖突都會帶來風險，如果一種沖突符合市場規(guī)約，具有公平、公正和合理性，那么它是正當競爭?；谡敻偁幍那罌_突有利于推動渠道創(chuàng)新，從而促進渠道成員內部的效率，協(xié)調多個渠道成員的整體運作。倘若渠道沖突是不公平的、不合理的、無序的，那么它是一種不正當競爭?；诓徽敻偁幍那罌_突會加大渠道內部的消耗，降低渠道的運營效率，甚至起到負面影響。要控制渠道沖突潛在的風險，靠的是較強的渠道領導、明確的職責分配及合理的沖突管理。
   
軟件供應商可根據自身的渠道模式和渠道體系采取不同的規(guī)避策略。
   
如果軟件供應商采用的全是直接營銷模式，那么它可以考慮每個銷售員和銷售團隊是否具有明確的職責，細分市場和利益分配的界限是否清晰，激勵措施是否得當。如，網絡營銷和電話營銷存在客戶交叉的時候，應當由誰負責客戶跟蹤和服務，如何考核存在交叉客戶的銷售員業(yè)績。
  
如果軟件供應商采用的全是間接營銷模式，那么它需要引導渠道中間商專注于不同的產品、不同的細分市場、不同的銷售區(qū)域和不同的服務。如，不同的渠道商負責不同的ERP版本，或不同的行業(yè)市場，或不同的區(qū)域市場，或不同的咨詢實施服務等。同時，軟件供應商要加強對渠道商的培訓，幫助它們改善自身的管理水平，為他們提供技術支持和利益空間。
   
如果軟件供應商采用直接營銷渠道和間接營銷渠道相結合的模式，那么它除了要規(guī)避前兩種模式中的風險，還要解決直銷和渠道之間的混合沖突。現(xiàn)實中，軟件供應商喜歡冒險，故意將直銷和渠道的市場目標和角色交叉重疊，這給渠道商形成了壓力和生存危機感，并有可能引發(fā)消極的渠道行為。筆者建議最好采用差異營銷的方式，如果真的要進行交叉營銷，那么軟件供應商應當給渠道商一定的補償，比如給予更高的利益空間或更多的技術支持、服務支持和培訓等。
   
總體而言，無論何種渠道模式，軟件供應商在規(guī)避渠道創(chuàng)新隱含的風險時，首先要制定企業(yè)和渠道商的總體目標，并適時提升目標。同時，通過終端用戶區(qū)分策略，分清每個渠道的角色和細分目標，要求每個渠道擁有自身獨特的價值。其次，要堅持以差異營銷為主，以交叉營銷為輔，提供必要的補償和激勵措施。再次，建立公正、公平和公開的透明機制，制定科學的價格標準和業(yè)績考核標準。
   
當一種渠道沖突已經存在，并且愈演愈烈時，軟件供應商可以采用為渠道商解決實際問題的方式緩解沖突；也可以組建渠道委員會等組織，搭建一個共同溝通和談判的平臺，以便就沖突問題達成一致意見；也可以通過仲裁或法律來解決一些不可調和的渠道沖突問題。
   
五． 結語

軟件供應商應當和渠道中間商建立一種長期合作的戰(zhàn)略伙伴關系，共榮共進。企業(yè)信息化建設的推進離不開軟件供應商對技術的研究和產品的提煉，更離不開渠道中間商對市場的精耕細作。希望雙方通過構筑利益同盟體，為我國信息化建設做出更大的貢獻。(amt)