新形勢下醫(yī)院設(shè)備管理的模式探討

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醫(yī)院設(shè)備管理是指寬泛的管理， 就其范圍而言， 是涵蓋了所有的醫(yī)用設(shè)施， 不僅僅指醫(yī)療設(shè)備， 而是包括所有的醫(yī)用設(shè)施， 如醫(yī)用房屋及其設(shè)施、醫(yī)療設(shè)備、儀器、氧氣、電梯、醫(yī)用餐飲的設(shè)備等， 些醫(yī)用設(shè)施的劃分往往按功能劃分為負責(zé)醫(yī)院基礎(chǔ)建設(shè)的醫(yī)用樓房等基礎(chǔ)建設(shè)的基建管理； 負責(zé)醫(yī)療儀器、設(shè)備、衛(wèi)生材料的引進、使用維修和報廢的醫(yī)療設(shè)備管理， 和負責(zé)后勤供應(yīng)的物資配送和常用的水、電、氣、暖的總務(wù)物資管理。

這種寬泛的管理范圍決定了現(xiàn)在的中大型醫(yī)院的管理方式采取的是直線職能制，由院長和分管院長及各職能部門根據(jù)自己的職責(zé)范圍來參與管理。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴大和管理層次的提高， 這些直線職能制的管理模式越來越顯示出在決策層的系統(tǒng)化和分層的專業(yè)化管理的重要性。只有決策者和管理者充分認識到醫(yī)院設(shè)備整系統(tǒng)的整體性、相關(guān)性、目的性和功能、環(huán)境適應(yīng)性、動態(tài)性、有序性， 才會做到從設(shè)備設(shè)施的引進、使用維護到報廢的全過程的科學(xué)化管理， 保證所有設(shè)備的系統(tǒng)良好運行和醫(yī)院正常的醫(yī)、教、研工作的順利進行。
　　2 醫(yī)院設(shè)備管理模式的發(fā)展及現(xiàn)狀

醫(yī)院設(shè)備管理模式是由醫(yī)院發(fā)展的規(guī)模和設(shè)備的發(fā)展歷史決定的。小規(guī)模的醫(yī)院中，由于人員和工作量的問題，從資源配置的角度決定了其職能統(tǒng)一， 各職能融合在一起， 基本是粗放型管理模式， 實行的是直線制， 決策由院長或者是分管院長一人決定；隨著醫(yī)院床位的增多，規(guī)模的擴大，管理資源的豐富引起了各職能部門逐漸的從單一的管理分離出來， 從管理職能到組織結(jié)構(gòu)和人員的配備上都有了新的定位，20世紀70 年代末國家衛(wèi)生行政管理部門也曾經(jīng)就醫(yī)院的編制進行了統(tǒng)一定位， 按照醫(yī)院性質(zhì)是綜合性還是專業(yè)性及床位數(shù)的多少來核定一所醫(yī)院的規(guī)模， 從而從編制上決定了醫(yī)院應(yīng)該具備的職能部門及其應(yīng)該配備的人員數(shù)對全院的設(shè)備進行管理。各專業(yè)從人員配備到職責(zé)定位都有明確的分工，促進了專業(yè)化管理的發(fā)展。

20世紀90年代后民營醫(yī)院逐漸進入了醫(yī)療市場， 其現(xiàn)代化的管理方式及贏利模式促進了醫(yī)療市場的分化， 而設(shè)備管理的計劃經(jīng)濟卻遲遲有大的改變，從計劃經(jīng)濟的人員、設(shè)備及分配模式的事業(yè)單位工資制度一直在發(fā)揮著原有模式的作用， 盡管贏利性醫(yī)院和非贏利性醫(yī)院的劃分， 也尚未真正的從體制上改變原有的模式，基礎(chǔ)建設(shè)的立項，設(shè)備的引進醫(yī)院仍然沒有自主權(quán)，這與市場競爭的氛圍發(fā)生了沖突， 引進市場觀念， 把醫(yī)院作為市場的競爭個體， 從醫(yī)院設(shè)備的系統(tǒng)化和專業(yè)化管理著眼，多渠道引進資本進行醫(yī)院體制改革中發(fā)揮著更為重要的作用。這些都充分表明了要想在競爭激烈的市場中立足， 必須在有限的資金上做好系統(tǒng)規(guī)劃和項目執(zhí)行時的專業(yè)化管理， 以獲取在最少的失誤下的設(shè)備的最大投入產(chǎn)出比。這些管理模式上發(fā)揮的作用有目共睹，值得我們醫(yī)院設(shè)備管理借鑒。
　　3 醫(yī)院設(shè)備管理新形勢下的模式

醫(yī)院設(shè)備管理原來基本屬于直線制或者簡單的職能制， 直線制的流程是， 有臨床科室根據(jù)需要提出申請， 報請各分管職能部門，如基建處、醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)部、后勤服務(wù)部，然后由職能部門上報，分管其職能的副院長， 最后， 由院長批示后交由職能部門配置。其優(yōu)點是管理結(jié)構(gòu)簡單，職能明確，決策迅速，但缺點非常突出， 對管理工作沒有進行專業(yè)化管理和系統(tǒng)性規(guī)劃。職能制的模式是，臨床科室要服從院長、副院長的行政命令之外，還要服從職能部門提出的各項意見。在實際工作中， 往往出現(xiàn)各職能部門沒有全局意識， 只考慮本部門職能去考慮醫(yī)院設(shè)備的配置問題，而往往忽略了其他職能部門的管理，而且還會出現(xiàn)，上面多條指令， 下邊服從困難。

而改進后的現(xiàn)代醫(yī)院設(shè)備管理模式， 應(yīng)該在原有直線制的功能上加上醫(yī)院設(shè)備項目委員會， 委員會由決策院長和相關(guān)職能部門的負責(zé)人， 如業(yè)務(wù)科室的主任專家加上醫(yī)院設(shè)備處的專家以及財務(wù)處在內(nèi)的職能部門負責(zé)人組成， 從項目的可行性分析， 到全院各相關(guān)部門層次的管理及項目引進后的所有相關(guān)影響進行項目的系統(tǒng)性論證， 到最后的資金預(yù)算和項目調(diào)整， 決策后的項目由醫(yī)院設(shè)備處按照該系統(tǒng)的目的性、整體性、動態(tài)發(fā)展性和目標(biāo)性和環(huán)境的適應(yīng)性上去制訂具體的科學(xué)化、專業(yè)化管理。這樣的模式運行，既有利于整個醫(yī)院各設(shè)備項目的系統(tǒng)規(guī)劃， 又有利于專業(yè)化科學(xué)管理，而且決策迅速統(tǒng)一，不至于再出現(xiàn)一個項目完工了，發(fā)現(xiàn)會影響另一個項目的實施。也不至于出現(xiàn)某職能部門天天開協(xié)調(diào)會，結(jié)果每天都有要改動的項目，以至于延誤項目的工期，并且出來后仍然發(fā)現(xiàn)不完善的地方。更不至于各職能部門互相扯皮，耽誤正常的設(shè)備項目進行。

　　4 進行新的設(shè)備管理模式需要注意的幾個問題

4.1 新模式下項目論證時應(yīng)注意的問題

項目論證是項目最關(guān)鍵的一步， 其成功與否，直接決定著項目實施的最終效果， 本應(yīng)產(chǎn)生效益的項目如因為論證導(dǎo)致失敗， 不僅會影響該項目的科室發(fā)展， 也極大地影響了員工的積極性和整個醫(yī)院的發(fā)展步伐，造成不可逆的巨大損失。如，醫(yī)院引入某種價值不菲的設(shè)備， 結(jié)果因為沒有考慮到許多相關(guān)因素草率決定， 往往會因為沒有病源或者是沒有足夠的技術(shù)力量，而造成無法實施項目原有的藍圖而影響科室及醫(yī)院的快速發(fā)展， 挫傷員工的積極性。因此論證項目時應(yīng)牢牢掌握幾個原則。

第一， 要以醫(yī)療質(zhì)量安全為首要配置原則。醫(yī)療質(zhì)量安全是醫(yī)院的生命線， 如果沒有高質(zhì)量的醫(yī)護服務(wù)， 將導(dǎo)致醫(yī)院的發(fā)展是無源之泉， 失去醫(yī)院生存的空間， 更談不上醫(yī)院未來的發(fā)展。因此在設(shè)備立項時，必須注重設(shè)備的質(zhì)量，無論是醫(yī)用樓房，還是這種醫(yī)療設(shè)備，以及各種總務(wù)資產(chǎn)，都要首先考慮臨床使用中可能出現(xiàn)的各種不安全因素，比如樓房的建設(shè)質(zhì)量要達到國標(biāo)， 確保使用期限中的安全使用； 醫(yī)療設(shè)備必須具備國家要求達標(biāo)的合格證，否則會在醫(yī)療活動中出現(xiàn)各種意外情況，增加醫(yī)療風(fēng)險和醫(yī)療成本； 總務(wù)設(shè)施配置時也必須考慮符合質(zhì)量要求， 否則在后勤服務(wù)中就會有各種安全隱患， 既不能保證正常的醫(yī)療后勤服務(wù)， 反而會增添許多事故影響臨床的醫(yī)教研工作， 因此在設(shè)備引進充分考慮到各種安全問題是首要的，也是必要的。

第二， 所實施項目一定要有合理暢通的醫(yī)療流程。在醫(yī)務(wù)工作中，合理的醫(yī)療流程會提高醫(yī)療搶救時間， 為病人的生命提供最大的安全保障， 也為醫(yī)護員工提供最方便快捷的服務(wù)通道，提升醫(yī)院各項目的使用效能，這是項目應(yīng)該注重的。我院的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)， 就充分考慮到臨床和醫(yī)技科室的許多工作流程，在網(wǎng)絡(luò)配置中， 既充分考慮到原有合理的工作流程， 又修正了部分不合理的工作流程， 形成了一條科學(xué)而便捷的網(wǎng)絡(luò)通道，為臨床和病人提供了快而方便的數(shù)字化服務(wù)通道。

第三， 決策要貫徹民主集中制的原則， 充分發(fā)揮各級各類人員的參謀作用。在設(shè)備項目立項中，離不開決策層，但不能忽略監(jiān)督協(xié)調(diào)的職能部門中層以及從事一線的項目工作人員， 離開他們的實際調(diào)研， 都無法全面而精確的論證設(shè)備項目， 但每個人都有各自的立和觀點， 因此， 既要發(fā)揮每個人的積極能動性， 給予充分的機會發(fā)表觀點意見， 又要實行項目執(zhí)行的高度統(tǒng)一， 否則設(shè)備項目的立項到最后的評估都將有可能出現(xiàn)許多紕漏， 因此要求決策者要具備高層管理者的素質(zhì)， 要具有概念技能， 而不單單是技術(shù)技能和人際技能。這樣最終的決策才會更加實用，而不單單是局部和短期的行為。

　　4.2 設(shè)備項目在運作中應(yīng)注意的幾點問題

第一，注意系統(tǒng)化的規(guī)劃和專業(yè)化管理的結(jié)合。醫(yī)院設(shè)備管理內(nèi)容多，范圍寬，所以進行設(shè)備立項規(guī)劃特別重要。設(shè)備的配置， 全院各個部門都會根據(jù)自己的發(fā)展需要， 從自己的角度考慮設(shè)備的引進需求， 而設(shè)備管理應(yīng)該從全局出發(fā)， 綜合考慮醫(yī)院的經(jīng)濟實力及學(xué)科發(fā)展的側(cè)重點，主次分明，分清急緩，擇優(yōu)支持，做到突出重點，全面安排，合理利用資源配置，做好人、財、物和技術(shù)的最大限度的利用。并且為申請部門做好解釋工作，爭取各部門的理解與支持，為醫(yī)院的快速發(fā)展共同努力。

第二， 注意實行動態(tài)管理和環(huán)節(jié)質(zhì)量。醫(yī)院的發(fā)展是隨著學(xué)科發(fā)展的速度不斷調(diào)整， 設(shè)備管理也應(yīng)該隨之而動， 所以對學(xué)科發(fā)展中所需要的設(shè)備根據(jù)醫(yī)院的部署應(yīng)該及時調(diào)整， 例如某科室成為醫(yī)院發(fā)展的重點， 人員設(shè)備和資金也應(yīng)該相應(yīng)傾斜， 所以在設(shè)備管理上應(yīng)該注意實行動態(tài)管理， 應(yīng)該添置的設(shè)備經(jīng)過論證后及時配備， 不能影響科室發(fā)展。設(shè)備管理也是一個全過程管理，從論證到購置、使用、維護維修、報廢，每一個環(huán)節(jié)如果出現(xiàn)不應(yīng)有的差錯都會影響設(shè)備管理的效能。因此設(shè)備管理作為一個整體應(yīng)該從各個方位上制定有效措施， 專人負責(zé)，集體決策，才會在各個環(huán)節(jié)上取得最佳效益，從而達到最優(yōu)化管理。

第三，注意程序性、階段性和連續(xù)性設(shè)備系統(tǒng)論證的程序性， 即設(shè)備配置前的目標(biāo)定位， 市場調(diào)查，分析比較，提出滿意方案，方案的討論、可行性分析，方案的選擇。這所有的步驟都是必需的，而且是有程序的，只有嚴格程序進行論證， 才會保證整個系統(tǒng)論證的準(zhǔn)確性和滿意性，也會為以后的設(shè)備引進作為評價標(biāo)準(zhǔn)。配置前的論證是一種選擇性論證， 根據(jù)所掌握的市場信息和設(shè)備的技術(shù)發(fā)展情況， 進行綜合論證。

而運行中的論證是一種驗證性論證， 根據(jù)合同規(guī)定及引進設(shè)備時的資料介紹， 從設(shè)備的安裝調(diào)試， 到設(shè)備的具體使用，及其故障率的高低和售后服務(wù)的情況進行論證。而配置后的論證是一種評價性論證， 對設(shè)備管理的技術(shù)人員所檢測的和平日工作的運行使用記錄情況作為評價的依據(jù)，來評價配置設(shè)備的技術(shù)性能和使用性能， 以及由此而帶來的社會效益和經(jīng)濟效益， 從而來評判設(shè)備配置的合理性及正確性，為其他設(shè)備的配置留下論證的依據(jù)。因此做好設(shè)備的論證和使用， 既是設(shè)備管理部門的任務(wù)， 也是臨床使用部門的重要工作， 二者協(xié)調(diào)為之， 才可能取得最佳狀態(tài)。

通過上述的探討， 筆者認為通過一種新的管理模式下的設(shè)備管理將會為醫(yī)院的設(shè)備配置到使用及最終的報廢這一全過程的管理， 融入醫(yī)院整體功能的系統(tǒng)化和專業(yè)化管理中， 將會為醫(yī)院的快速發(fā)展提供硬件系統(tǒng)的支持， 為新時期醫(yī)院體制改革提供更好的硬件平臺， 為醫(yī)護質(zhì)量這一軟件水平的提高及效能的發(fā)揮提供更好的平臺。