如何有效構建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系

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• 知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代，知識型員工與職業(yè)企業(yè)家將成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。進入才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。因此對于現(xiàn)代企業(yè)來說，如何有效地構建現(xiàn)代人力資源管理的體系，并發(fā)揮人力資源管理的優(yōu)勢尤為顯得重要。本文將重點對人力資源與人力資源管理觀念的樹立、現(xiàn)代人力資源管理職能與體系的認識及如何有效構建現(xiàn)代人力資源管理的體系進行一些初步的探討，希望能對廣大企業(yè)的領導及專業(yè)從事人力資源工作的經理人士有所幫助。

  一、 人力資源管理的認識

  人力資源管理可分為傳統(tǒng)的人事管理、人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理（人力資源的開發(fā)與經營）三個階段。

  在傳統(tǒng)的人力資源管理階段，企業(yè)的人事管理職能主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行管理，人事部門基本上沒有對制度的制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業(yè)中的地位不突出，趨同于一般的行政管理部門，更多地關注于事務性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不關注個人的績效，人在企業(yè)不被看作可待開發(fā)的資源。目前我國大多數(shù)企業(yè)基本上都處在這個階段。

  人力資源概念最早是由美國管理學大師彼得?德魯克（Peter F? Drucker）在20世紀50年代提出來的。此后數(shù)十年間，人作為一種重要的資源，受到企業(yè)的空前重視，專門的人力資源部門在企業(yè)出現(xiàn)，能夠將其他部門視為人力資源部門的客戶，來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標準作業(yè)流程的人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理。在這個階段，企業(yè)雖然意識到人是一種重要資源，但并不認為是戰(zhàn)略性資源，在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中，往往把人力資源的因素排除在外，人力資源部門也就成了企業(yè)戰(zhàn)略的忠實執(zhí)行者。這個階段，人力資源管理是企業(yè)授權給人力資源部門的單獨使用的工具，而人力資源管理工作的好壞也缺乏一套可衡量的標準。我國目前只有少數(shù)企業(yè)（主要是民營企業(yè)）的人力資源管理處于這個階段。

  戰(zhàn)略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright & McMahan  (1992)的定義，即為企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內涵和特征：

  (1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業(yè)經營管理系統(tǒng)的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。

  (2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。

  (3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。

  (4)人力資源管理的目標導向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織構架，將人力資源管理置于組織經營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。

  目前，我國只有個別企業(yè)樹立了了戰(zhàn)略人力資源管理的觀念，并在努力嘗試建立戰(zhàn)略管理人力資源管理的體系。

  二、樹立正確的人力資源觀念

  知識經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本（Intellectual Capital）的競爭。一個企業(yè)中人力資源工作的有效性，已經成為促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，如何正確地認識人、選拔人、培育人、用好人、激勵人、留住人已經是現(xiàn)代企競爭來說是至關重要的。

  勞動者（人力資源）在生產關系中的地位，隨著人類社會的演進也已經歷了四個發(fā)展階段：

  農業(yè)經濟時代，土地是生產力的第一要素，勞動者被等同于沒有思想的物體，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。  工業(yè)經濟時代，資本成為生產力的第一要素，勞動者作為生產力的組成要素之一，受到資本擁有者的重視，但擁有資本的管理者希望勞動者象機器一樣聽話。 后工業(yè)經濟時代，智力資本對經濟增長的貢獻率不斷提高，管理者意識到人是一種重要的資源，不僅僅是被利用，而是可以通過通過合理配置、有效激勵、系統(tǒng)培育、潛能激發(fā)等手段使人力資源價值得到最大限度的挖掘與發(fā)揮。這個階段，更多的還是強調對人的有效管理與控制。

  知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發(fā)展的第一要素。管理者需要充分認識到，人作為智力資本的擁有者，與生產力的其他要素是存在明顯的差別：人追求自我實現(xiàn)、自我發(fā)展。智力資本的擁有者逐漸發(fā)展成為管理的主體，管理者的角色應從管理控制逐漸轉向引導和幫助。知識經濟時代，樹立正確的人力資源觀念還要把握以下幾點：

  （一） 人力資源是一種戰(zhàn)略性的資源。對人力資源的管理往往關系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展問題。其實，企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題就是可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。而核心競爭能力的本質就是承載在企業(yè)人力資源（資本）身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創(chuàng)新的能力。下圖就體現(xiàn)了人力資源開發(fā)與管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關系：

  一個企業(yè)擁有的內部資源主要分為人力資源和組織資源兩大部分，其中組織資源包括物質資源、財務資源、信息資源、系統(tǒng)資源等，它是人力資源的附屬部分，只有人力資源才識企業(yè)資源的主體，企業(yè)組織資源僅僅為人力資源提供了一個比較好的環(huán)境和結構。

  （二） 人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創(chuàng)造，它是利潤的真正的來源。IBM公司總裁T.J.Waston說過：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會?！?/p>

  （三） 企業(yè)最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，成本是非常低的，因為最好的、最優(yōu)秀的人才為企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤完全把企業(yè)給予他的待遇掩蓋了，兩者之間甚至相差幾個級別。相反不好、不優(yōu)秀的人才的成本是非常昂貴的，他們經常給企業(yè)帶來這樣或那樣的問題，給企業(yè)帶來潛在的損失遠遠大于其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，因此招聘這類人才的成本和代價是非常高的。

  （四） 知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代：所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的企業(yè)越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

  知識型員工與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，具有對剩余價值的索取權。這是人才主權的基礎。人才的稀缺性，巨大的增值空間和人力資本投資的高回報性，使得資本追逐人才，人才選擇資本，知識雇傭資本（比爾?蓋次的出現(xiàn)是知識資本戰(zhàn)勝貨幣資本的標志）。才智時代，人力資源管理的核心任務是構建智力資本優(yōu)勢并保持這種優(yōu)勢的獨特性。

  三、 現(xiàn)代人力資源管理的職能與體系

  （一） 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。人力資源的戰(zhàn)略與規(guī)劃是人力資源管理的基礎。人力資源戰(zhàn)略上在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，包括企業(yè)人力資源的使命和價值觀，人力資源發(fā)展的目標、方向、方針與政策等。人力資源規(guī)劃是在人力資源戰(zhàn)略基礎上對企業(yè)未來人才的需要、供給，培養(yǎng)與選拔方式進行科學、整體的預測和規(guī)劃，它是企業(yè)人力資源管理其他職能的基礎。

  （二） 人力資源管理的核心：價值鏈管理。人力資源價值鏈管理包括三個方面的內容：一是企業(yè)中哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值分析問題。過去農業(yè)經濟社會是勞動力和土地，現(xiàn)在社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎；二是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。采用什么樣的價值評價標準和怎樣進行價值評價是人力資源管理中一個最困難的問題；三是如何進行價值分配，包括分配的方式、分配的標準等。

  （三） 人力資源管理的三大基本職能（3P）：崗位管理（Position）、績效管理（Performance）和薪酬管理（Payments）。一個企業(yè)實施科學的人力資源管理，都離不開3P。3P中，各自的作用緊密相關，構成一個整體。崗位管理是所有人力資源管理的基礎，當然也是績效管理、薪酬管理的基礎；績效管理是3P中的難點；薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵。

  崗位管理包括崗位分析、崗位設計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設計和管理。崗位分析必須建立在對公司現(xiàn)有的崗位和流程進行優(yōu)化（崗位設計和流程設計）的基礎進行，崗位分析的結果形成崗位說明書。崗位評價是評價各崗位在組織中的作用和價值。崗位評價的結果形成公司崗位層級體系和任職者職業(yè)資格體系。

  績效管理是人力資源管理中最令人頭痛的事情。一方面，由于績效考核指標的制定式一項非常復雜、繁瑣的事情；另外，即使已經有了一套科學、易用的績效考核指標體系，在評價中，仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關系到所有被評價者的切身利益，所有的人都很敏感。所以，績效考評中，除了要有一套科學的績效考評指標之外，還應該實施培訓，同時，要進行溝通、溝通、再溝通?？冃Ч芾砉芾砼c傳統(tǒng)的績效考評有很大的差別，績效考評僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是一個包括計劃、組織實施、控制與績效改進（績效管理的重點）的全過程的管理?？冃Ч芾順I(yè)經不僅僅是人力資源管理的職能，它更是企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分。

  薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關鍵，薪酬管理要考慮到很多因素，比如企業(yè)發(fā)展的階段、支付能力、所處的競爭環(huán)境等，而決定員工薪酬水平的主要體現(xiàn)在四個因素(薪酬設計4葉模型)，即市場、崗位、知識技能和績效。企業(yè)進行薪酬體系設計還要遵循很多原則，比如戰(zhàn)略導向、外部競爭性、內部一致性、員工貢獻、經濟性等。

  （四） 人力資源管理的兩大關鍵職能：員工成長管理和知識管理。人力資源管理的三大基本職能只是解決企業(yè)中人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值和實現(xiàn)自我成長與發(fā)展的一個良好的基礎環(huán)境。企業(yè)中的人力資源管理還必須發(fā)揮兩大關鍵職能的作用，即員工成長管理和知識管理。

  員工成長管理涉及到員工的招聘、甑選、素質測評、配置、職業(yè)生涯設計、培訓與開發(fā)等，它是涉及到企業(yè)中員工從招聘近來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，其中尤以甑選、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯設計顯得更為重要。

  知識管理是知識經濟時代對現(xiàn)代人力資源管理提出的新要求，它包括對企業(yè)人力資源個體、團隊甚至整個企業(yè)組織的知識、技能、智商與情商的管理。知識經濟時代要求對企業(yè)進行組織智商和組織情商的管理。其中，組織智商的管理過程如下：

  （五） 人力資源管理的三大戰(zhàn)略職能：流程管理、組織管理和文化管理。對于這三大戰(zhàn)略職能這里僅做簡單的介紹。流程管理也就是在企業(yè)既定戰(zhàn)略目標和對經營環(huán)境分析的指導下對企業(yè)工作的流程進行分析、設計和管理。組織管理是在企業(yè)流程設計的基礎上為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而設計的企業(yè)組織結構、管理模式和崗位配置、人員配置（定編、定崗、定員）以及在新的企業(yè)發(fā)展階段和新的經營環(huán)境下對現(xiàn)有組織結構進行創(chuàng)新和變革等，廣義的組織管理還包括對企業(yè)基本制度的安排，即法人治理機制，其涉及到對企業(yè)所有權、控制權和經營權的合理安排。文化管理是人力資源管理的最高層次，其涉及到對企業(yè)現(xiàn)有文化的分析和創(chuàng)建，構建一個包括企業(yè)核心價值、理念文化、制度文化、行為文化和形象文化等多層次、相互影響的文化體系，為員工和企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個比較好的氛圍。企業(yè)文化管理還包括對企業(yè)文化的創(chuàng)新和重塑等。

  （六） 現(xiàn)代人力資源管理的體系

  以上分析了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的各大職能及相互之間的關系，它們共同形成現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的體系，如下圖所示：

  四、 有效構建現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系

  人力資源管理的概念在中國的發(fā)展，基本上始于20世紀90年代初，而外資企業(yè)的大量涌入則是其主要的推動力量，短短十幾年時間內，國內整體的人力資源管理觀念與管理水平已有了顯著的提升。但是，由于中國社會經濟發(fā)展的不均衡，不同地域、不同性質的企業(yè)在管理理念上還存在著很大的差異：少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)已經建立起了人力資源開發(fā)與經營的管理體系，絕大多數(shù)企業(yè)則處于人事管理向人力資源管理過渡的階段，并且還有相當一批企業(yè)仍未脫離傳統(tǒng)人事管理的觀念。幫助中國企業(yè)建立起有效的人力資源管理體系，在人力資源戰(zhàn)略、策略、管理制度和人力資源技術等四個層次的建設上實現(xiàn)跨越式提升，是國內所有人力資源服務（咨詢）機構面臨的挑戰(zhàn)與機會。前文分析過，對于現(xiàn)代企業(yè)，尤其是處于高速成長和發(fā)展中的企業(yè)，有效構建現(xiàn)代人力資源管理的體系非常重要。那么怎樣才能在現(xiàn)代企業(yè)中有效構建人力資源管理體系呢。這里主要提出兩點建議：

  第一、 企業(yè)中高層領導要加強對人力資源管理觀念、理論的學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，同時在企業(yè)中要加強對員工的培訓，強化員工人力資源管理的意識；

  第二、 目前，很多企業(yè)中都缺乏人力資源管理的專業(yè)人才，人才市場上精通人力資源管理理論、有豐富人力資源管理經驗，同時又懂得人力資源管理操作經驗的人非常少，因此企業(yè)要有效構建現(xiàn)代人力資源管理的體系，最好請專業(yè)的人力資源管理咨詢公司參與。世界著名的專業(yè)人力資源管理咨詢公司有翰威特（Hewitt）、合益（Hay）、美世人力資源咨詢（William Mercer）、美商惠悅（Watson Wyatt）等。國內比較著名的提供人力資源咨詢服務的有北京外企太和、北大縱橫、西三角、佐佑人力資源顧問等。這些咨詢公司雖然提供的人力資源咨詢比較專業(yè)，質量比較高，但是它們的咨詢報價和項目運作成本比較高，一個普通的人力資源咨詢項目至少是上百萬的報價。另外，國內各地還有一些本土的專業(yè)提供人力資源咨詢服務的公司，比如北京的和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司、等。這些公司對客戶也能夠提供專業(yè)的人力資源咨詢服務，與前者相比它們最大的優(yōu)點就是項目報價和運作成本比較低，深受廣大中小型企業(yè)的歡迎。國內大多數(shù)企業(yè)在考慮運作成本時最好首先選擇一家當?shù)氐娜肆Y源咨詢機構進行合作，如果勢力比較強大的公司也可以首先考慮一家知名度比較高的人力資源咨詢機構進行合作。這些公司一般都能夠提供關于整體人力資源培訓與咨詢的服務，幫助企業(yè)快速便捷地建立起有效的人力資源管理體系，實現(xiàn)企業(yè)健康快速的發(fā)展。