酒店企業(yè)人力資源培訓的戰(zhàn)略化管理

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• 人力資源培訓是企業(yè)人力資源再生和增值的一條重要路徑，在現(xiàn)代企業(yè)的經營管理中具有獨特的戰(zhàn)略意義。酒店企業(yè)對人力資源培訓的管理應革故鼎新，豐富其內涵，擴展其外延，以使人力資源培訓更行之有效并為酒店企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標提供持久的推動力。

  一、酒店企業(yè)人力資源培訓管理及操作的四大誤區(qū)

  近年來，隨著行業(yè)規(guī)模的擴張和同業(yè)競爭的加劇，酒店行業(yè)逐步樹立起“以人為本”的經營管理思想，酒店企業(yè)對人力資源培訓的重視程度也在逐步提高。但是，由于認識上和體制上存在這樣或那樣的問題，許多酒店企業(yè)的人力資源培訓陷入了誤區(qū)。

  1.培訓目的不明確，培訓思路與酒店發(fā)展脫節(jié)

  配置充足而適用的人力資源、保有適量的人才儲備是企業(yè)長期發(fā)展的先決條件之一，而人力資源培訓是配置人力資源、保有人才儲備所不可或缺的。但有很多酒店只是維持最低限度的培訓，在效益滑坡時則培訓更少或者干脆不培訓口這些酒店的決策者認為：與其把資金和時間耗費在頭緒多、見效慢的人力資源培訓上，不如投入到預期能顯著改善業(yè)績的經營管理項目中。在此類培訓思路的制約下，能持續(xù)提升員工勝任能力的培訓少而又少，這些酒店的發(fā)展進程就難免因遇到人力資源“瓶頸”、人才儲備“斷層”而受阻。

  2.培訓對象不全面，培訓計劃與職業(yè)規(guī)劃脫節(jié)

  職業(yè)規(guī)劃是人力資源管理趨向人性化的一個重要標志，而人力資源培訓是職業(yè)規(guī)劃的一個主要基點。但多數(shù)酒店的培訓計劃只考慮到那些低學歷的基層員工和重實務的業(yè)務骨干，沒有就中高層管理人員的培訓作出必要的、合理的安排。采取這種做法，其動因主要基于這樣一種觀念：中高層管理人員是酒店的棟梁，既不需要、也沒有時間接受培訓。實際上，酒店中高層管理人員的職業(yè)規(guī)劃問題更為突出，他們更需要通過培訓更新觀念、補充知識、增強能力、增長才干，酒店應當為他們接受高層次、高級別、高增值的培訓提供機會。

  3.培訓內容不求實，培訓課程與崗位要求脫節(jié)

  各類崗位的素質要求和績效要求有分別，每個員工的從業(yè)能力和職業(yè)規(guī)劃有差異，而人力資源培訓在課程設置上應區(qū)別對待這些分別和差異，盡可能使培訓內容與崗位要求相匹配。酒店行業(yè)歷來存在“經驗派”、“學院派”兩種經營管理風格及流派之爭，反映在培訓領域就是：“經驗派”一昧地強調實務操作類的培訓，“學院派”執(zhí)著地講求理論應用類的培訓，在課程設置上都不是以分析培訓需求為依據(jù)、以解決實際問題為目標，而是“一刀切”地灌輸那些表面上自成一派、實質上不堪施用的理論或實務知識，使一些酒店長年重復著低效甚至無效的培訓。

  4.培訓過程不徹底，培訓效果與工作績效脫節(jié)

  人力資源培訓的全過程應當包括需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段，如果缺漏效果評估階段，員工在培訓中學到了新知識、學會了新技能，但沒有在本職工作中學以致用，不能達到改進工作行為、提升工作績效的效果，這樣的培訓沒有實際意義。培訓項目結束后對其效果不作評估，或只作簡單的評估，或雖作認真的評估但未把結果納入績效考評范圍，這些現(xiàn)象在酒店行業(yè)都不鮮見。有的酒店分設人事部和培訓部，卻沒有相應建立起有效的溝通和協(xié)調機制，更是造成了培訓效果與工作績效的體制性分離。

  這四大誤區(qū)的共同癥結在于：人力資源培訓仍被當作運營流程中的一項常規(guī)性工作，人力資源培訓管理仍被視為人力資源管理中的一個派生性職能，遠沒有做到以發(fā)展戰(zhàn)略為著眼點、以經營業(yè)績?yōu)橹c、全方位地提高管理水平和服務水準。要走出這四大誤區(qū)，酒店企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度上重視人力資源培訓，進而實施人力資源培訓的戰(zhàn)略化管理。

  二、酒店企業(yè)員工戰(zhàn)略化管理的主導原則

  酒店企業(yè)實施人力資源培訓的戰(zhàn)略化管理，應秉承進取而務實的精神，確立并遵循整體性原則、差異性原則、動態(tài)性原則、創(chuàng)新性原則。

  1.整體性原則

  酒店企業(yè)是一個由若干分工協(xié)作、相互依存的運營系統(tǒng)融合而成的有機整體，人力資源培訓應充分體現(xiàn)整體原則。一是培訓思路的整體性，即從整體上把握發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展目標之間的差距，統(tǒng)籌考慮發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、資源稟賦、企業(yè)文化、經營特色、管理能力等因素，確定具有系統(tǒng)性、針對性、前瞻性的人力資源培訓總體思路。二是培訓過程的整體性，即人力資源培訓的總體思路應統(tǒng)攬人力資源培訓的全過程，貫穿需求分析、計劃制定、項目實施、效果評估四個階段的每一個層面、每一個步驟。三是培訓操作的整體性，即人力資源培訓應“分工不分家”，所有運營系統(tǒng)、每個職能部門都能積極支持、不斷推動人力資源培訓的深入開展，職責分擔，成果共享。

  2.差異性原則

  酒店企業(yè)由眾多知行能力不同、勝任能力各異的從業(yè)人員匯集而成，人力資源培訓應充分體現(xiàn)差異性原則。一是培訓目標的差異性，即針對不同的管理層級、經營環(huán)節(jié)、職能部門、工作崗位確定不同的培訓目標，每個培訓目標都應以相應的績效目標為參照、保持與相關的培訓目標之間的銜接和協(xié)調，以促成培訓目標體系和績效目標體系兩者的互動、共進。二是培訓內容的差異性，即針對不同的培訓目標確定不同的培訓內容，確保課程設置、教材選擇、教師選聘、教案審定這四個關鍵的培訓要素的質量控制。三是培訓方式的差異性，即針對不同的培訓內容確定不同的培訓方式，注重教師講解、學員討論、案例分析、情境模擬這四種基本的培訓形式的有效組合。

  3.動態(tài)性原則

  酒店企業(yè)人力資源的數(shù)量(存量和增量)和質量(總體質量與個體質量)都是動態(tài)的變量，人力資源培訓應充分體現(xiàn)動態(tài)性原則。酒店企業(yè)要關注旅游產業(yè)、酒店行業(yè)的總體發(fā)展態(tài)勢和趨勢，從打造和鞏固自身的核心競爭力出發(fā)，建立“全員性，低重點，高視點，最優(yōu)化”的動態(tài)培訓體系。所謂全員性，即每個員工都能得到必要的、系統(tǒng)的、與時俱進的職業(yè)培訓，與酒店同發(fā)展、共成長。所謂低重點，即以初級、中級專業(yè)人員和管理人員作為人力資源培訓的重點對象。所謂高視點，即以高級專業(yè)人員和管理人員、后備人才和創(chuàng)新人才作為人力資源培訓的深造對象。所謂最優(yōu)化，即找到酒店培訓需求與員工培訓需求的最佳結合點，保持酒店與員工“雙贏”的良性循環(huán)。

  4.創(chuàng)新性原則

  酒店企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內部條件都處在不斷變化之中，人力資源培訓應充分體現(xiàn)創(chuàng)新性原則。酒店企業(yè)應倡辦創(chuàng)新型、學習型組織，把人力資源培訓的創(chuàng)新與酒店的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，謀求可持續(xù)發(fā)展。一方面，人力資源培訓應不斷創(chuàng)新，鑄就以“適時轉換培訓理念，相機調整培訓目標，持續(xù)更新培訓內容，努力改進培訓方式”為運作特征的培訓模式，塑造以“培養(yǎng)創(chuàng)新意識，激發(fā)創(chuàng)新熱情，增強創(chuàng)新效力，挖掘創(chuàng)新潛能”為價值取向的培訓文化。另一方面，人力資源培訓的創(chuàng)新應以促進酒店發(fā)展為己任，為酒店的經營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新服務，人力資源培訓及其創(chuàng)新的所有成果都必須轉化為酒店的經營特色、管理能力、品牌優(yōu)勢、服務水準。

  三、酒店企業(yè)員工戰(zhàn)略化管理的基本內涵

  酒店企業(yè)實施人力資源培訓的戰(zhàn)略化管理，應審慎確定其中長期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。

  1.全面分析培訓需求

  培訓需求分析既是制定培訓計劃的前提、又是評估培訓效果的基礎，主要從以下五個方面著手。一是組織分析，著重分析每個職能部門的組織結構和組織目標，確定其培訓范圍及重點。二是崗位分析，著重分析每個工作崗位的素質要求和績效要求，確定其培訓目標及內容。三是員工分析，著重分析每個現(xiàn)職員工的工作過程和工作結果，確定其培訓方向及要求。四是績效分析，著重分析每個部門、每個崗位、每個員工的實際績效與目標績效之間的差距，確定其潛在的或隱含的培訓需求。五是需求評審，主要從以下四個方面進行：其一，與發(fā)展戰(zhàn)略的關聯(lián)程度，關聯(lián)程度高的培訓需求應優(yōu)先滿足；其二，對酒店運作的重要程度，重要程度高的培訓需求應優(yōu)先滿足；其三，所涉及的員工人數(shù)，培訓需求所涉及的員工人數(shù)越多越應當優(yōu)先滿足；其四，可預期的績效提升，培訓需求可預期的績效提升幅度越大越應當優(yōu)先滿足。

  需求分析所確定的所有培訓需求均應按輕重緩急排序，形成人力資源培訓需求序列，在此基礎上編制《培訓需求調查表》、為制定培訓計劃創(chuàng)造條件。

  2.嚴格制定培訓計劃

  培訓計劃既是培訓需求分析的結果、又是培訓項目實施的依據(jù)，其制定過程應遵循嚴格的程序，按如下四個步驟漸次展開。一是人力資源培訓需求征詢，即人力資源培訓職能部門將《培訓需求調查表》分發(fā)到每個職能部門，所有員工均須認真填寫。二是部門培訓需求征詢，即員工填妥的《培訓需求調查表》經直接主管初審、部門主管復核后匯總成為本部門的培訓計劃，報送人力資源培訓職能部門。三是確定培訓計劃，即人力資源培訓職能部門匯總各職能部門的培訓計劃，擬定培訓計劃草案，經總經理室審定后提請酒店年度工作會議討論通過口四是發(fā)布培訓計劃，即在全酒店范圍內發(fā)布培訓計劃，并確保每一個員工都能知曉相關內容，以利培訓計

  劃的貫徹執(zhí)行。

  培訓計劃應包含本酒店所有的崗前培訓(以新員工為培訓對象的基礎培訓)、崗位培訓(以在崗和擬轉新崗的普通員工為培訓對象的增值培訓)和職務培訓(以在職和擬任新職的管理人員為培訓對象的增值培訓)，并應涵蓋培訓依據(jù)、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、進度要求和經費安排等項要素。

  3.認真實施培訓項目

  酒店培訓項目可分為工作現(xiàn)場內培訓和工作現(xiàn)場外培訓兩大類。工作現(xiàn)場內培訓是由直接主管在工作現(xiàn)場范圍以內對轄屬員工進行的分散式培訓，重在幫助轄屬員工在工作過程中樹立嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、掌握適用的工作技能、養(yǎng)成良好的工作行為、建立融洽的工作關系。工作現(xiàn)場外培訓是由培訓教師在工作現(xiàn)場范圍以外對參訓員工進行的集中式培訓，重在向參訓員工傳播旨在提高其綜合素質、增進其勝任能力的新理念、新知識、新方法、新技能。

  無論是哪一類培訓項目，只要列入培訓計劃，都應有組織、按計劃地予以實施，且每個培訓項目在實施過程中都要切實做到如下四個注重，一是注重過程管理，每個培訓項目都應當是一個完整的“PDCA循環(huán)”過程，即“策劃(Plan)→執(zhí)行(Do)→檢查(Check)→改進(Action)”的質量控制過程。二是注重營造氛圍，即營造既有競爭又有合作的培訓氛圍，使整個培訓活動變成一個團隊活動。三是注重個人感受，即激發(fā)培訓者和受訓者之間的溝通和互動，使雙方都能從中感受到培訓的樂趣。四是注重職業(yè)規(guī)劃，即每個培訓項目都應當對參訓者的從業(yè)理念有所啟發(fā)、對參訓者的職業(yè)規(guī)劃有所禪益。

  4.深入評估培訓效果

  培訓效果可分為反應、知識、行為、成效四個遞進的層次，酒店培訓效果評估即應從這四個方面入手。一是關注參訓員工的反應，主要評估參訓員工對培訓的主題、內容、教材、教師、形式、進度、環(huán)境和設施等項條件是否滿意，評估方法有觀察、面談、意見征詢、抽樣調查等。二是測試參訓員工的知識，主要評估參訓員工是否掌握了培訓所傳授的原理、方法、技能、規(guī)程等，評估方法有卷面考試、實地操作、寫心得、談體會等。三是考察參訓員工的行為，主要評估參訓員工返崗后工作行為是否有所變化、工作績效是否有所提高，評估方法有行為觀察、績效考評、實測、訪談(訪談對象除本人及其主管外，還應包括相關的同事和客戶)等。四是衡量培訓項目的成效，主要評估培訓項目是否有助于酒店業(yè)績的提高，評估方法依酒店業(yè)績評定、績效考評的方法而定，但需注意定性評價與定量分析的有效結合。

  這四項評估的主旨就是學以致用口前兩項在培訓結束之前完成，側重解決學而有益的問題；后兩項在培訓結束之后開始，主要解決學而有成的問題，各有功效，不可偏廢。