BPM為變而變

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

業(yè)務流程重組遭到一些抵制，是否因為強調一定要天翻地覆的變化？ 有沒有比較溫和的方式，也能實現流程增值呢？

為變而變？為進而變？

談到業(yè)務流程重組，總有一些經典案例，比如下面這些：

IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

綜合而論，BPR的“戲劇性”成就所設定的目標是將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。

這確實是翻天覆地的變化，甚至于這些數字給一些企業(yè)帶來了誤導，他們問：

變化如果不是那么劇烈，是不是出了什么問題？

回答這個問題，有句話雖然拗口但有些道理：

不能為了改變而改變，而要為了改進而改變。

業(yè)務流程重組強調對流程的全新設計，但在實際操作過程中，大多項目（包括國外的一些經典BPR項目）采用的并非是一種全新設計的方法，而融入了業(yè)務流程改進（Business Process Improvement，簡稱 BPI）的思想。

相對而言，BPI強調漸進改良，要分析理解現有流程，在現有流程基礎上進行改進并建立新流程；而BPR強調全新設計法（Clean sheet approach），從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。

因為有這樣的差異，BPR一般不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。而一旦這種推動力的能級減弱，或者在碰到阻力后就完全收縮回去，那么BPR的結果也就可想而知了。

在這一點上，BPI似乎來的更加自然一些，不僅遵循“讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程”的思想原則，而且堅持“讓那些需要得到流程產出的人自己提出流程的改變并實施流程的改變”。

放到“流程管理”的整個路程來看，其實BPR與BPI都是在流程建立或者流程優(yōu)化階段可以采取的方式。它們仍然具有很多共性：關注于業(yè)務流程、強調客戶滿意、強調團隊合作、使用業(yè)績改進的度量手段、在組織中降低決策的層級、高層管理人員的參與、對企業(yè)的價值觀進行改造，等等。(AMT)