ERP實施六大致命傷

實施ERP項目的過程經(jīng)常給人帶來如閉門造車的感覺。然而究竟是什么原因造成了混亂的場面？是實施顧問？是實施ERP的企業(yè)自身？還是企業(yè)的高層決策者？筆者認(rèn)為，ERP實施中出現(xiàn)混亂的主要原因有如下幾個：

①沒有搭建一個好的班子

任何事情都是以人為先，沒有人什么都談不上。一位企業(yè)管理的培訓(xùn)講師講的好：企業(yè)的"企"字，如果沒有"人"，也就停"止"了，而ERP項目實施開始的第一個實質(zhì)性事務(wù)就是成立一個項目小組。項目小組的執(zhí)行力直接影響著ERP項目的整體效率，是成功還是失敗，關(guān)鍵在于項目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項目組的主次關(guān)系。

筆者參與的一次Mapics項目實施，就沒有搭建有執(zhí)行力的項目組織，也沒有明確的分工與落實成員職責(zé)，項目開始實施那天，一位分管業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理到現(xiàn)場將一位顧問向員工們介紹了一下，沒有宣布項目小組成員的名單，也沒有公布項目的負(fù)責(zé)人，這樣一個所謂的項目啟動會議就草草結(jié)束。

事實上在搭建班子的同時，召開一次成功的項目啟動會議有這樣幾個意義：

a.對于客戶企業(yè)的高層決策者來說，這是一次統(tǒng)一思想、建立信心、掃除未來實施ERP項目障礙的過程。

b.對于項目的負(fù)責(zé)人來說，這是一次公司向其正式授權(quán)的機會，同時也明確了項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任與權(quán)力。

c.讓各個部門與項目小組成員在這次會議上明確項目該如何實施，宣布項目實施計劃，項目成員的職責(zé)與工作分配等事情。

②培訓(xùn)缺乏有效的方法

很多公司對員工培訓(xùn)時都是從各個部門抓幾個人過來，臨時通知他們要進行ERP操作培訓(xùn)，這些參加培訓(xùn)的人有的半途走人，有的開小差，最后剩下的廖廖無幾。因此每次培訓(xùn)都會聽到這樣的聲音：

ERP我懂都不懂，叫我培訓(xùn)什么？現(xiàn)在是生產(chǎn)忙的時候，還這么一些屁事，不如干點實事來點實在一點；他們研發(fā)部門培訓(xùn)跟我們部門又沒關(guān)系，關(guān)我們什么事，培訓(xùn)簡直是浪費時間；培訓(xùn)不是用英語就是專業(yè)術(shù)語，我看也看不懂，聽也聽不懂，培訓(xùn)了半天，還是一頭霧水……

實際上，培訓(xùn)不僅僅是教用戶如何用系統(tǒng)，難的是如何教用戶樹立起ERP基本的觀念和將企業(yè)業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中實現(xiàn)。培訓(xùn)需要分層次，可以分為高中層干部及項目小組、關(guān)鍵用戶、最終用戶的培訓(xùn)，制定明確的培訓(xùn)計劃，嚴(yán)格按計劃來進行培訓(xùn)，培訓(xùn)要切合實際，最好跟企業(yè)的實際結(jié)合，而且培訓(xùn)要進行考核，實操或者考核才能反映培訓(xùn)的效果。

③缺乏一個有影響力的主導(dǎo)者

實施ERP還需要一個有影響力、能夠調(diào)動各方資源的主導(dǎo)者。主導(dǎo)者的素質(zhì)方面要求比較高,需要熟悉ERP的基礎(chǔ)理論,對公司整體業(yè)務(wù)有較深的了解,而且熟悉電腦基礎(chǔ)知識。而筆者參與的項目實施卻從外部招聘了一個人,他完全不了解企業(yè)的實際需求,對企業(yè)的流程也不熟悉,即使有了最高層的授權(quán),項目卻不一定會成功。

④領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

ERP實施是"一把手"工程，然而要真正落實到實處。主管領(lǐng)導(dǎo)不能只放下一句話："反正是某某某負(fù)責(zé)，你們找他就行了"，然后開車視察一圈就完事大吉。

ERP的實施范圍橫跨企業(yè)的每一個部門，實施的時候需要調(diào)動每個部門的資源，這些工作就需要"一把手"領(lǐng)導(dǎo)的支持。因為在企業(yè)中，能夠跨部門協(xié)調(diào)和能夠調(diào)動資源的就是企業(yè)的"一把手"，所以"一把手"不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班準(zhǔn)時開關(guān)機，就說明對信息化有決心；一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，作為榜樣，真正帶動大家與項目互動起來。

⑤缺乏溝通與協(xié)作

筆者參與的項目已經(jīng)啟動一個多月了，卻沒有看見項目小組正式開一次會，只看見新招來的項目負(fù)責(zé)人在跳獨舞。電影《少林足球》中有一句經(jīng)典臺詞：球，不是一個人踢的。既然不是一個人踢，團隊員工就要認(rèn)識與自己一起踢球的伙伴，并且知道他們每一個人具體負(fù)責(zé)哪一個位置，主要做什么，是前鋒還是后衛(wèi)。

一天，一個部門經(jīng)理突然跑來說：我都不知道今天要培訓(xùn)，怎么不事先通知我呢？這反映出部門之間缺乏協(xié)作的問題--本來在系統(tǒng)里做BOM清單時需要同時對工藝流程和工序制作，然而研發(fā)部與PE部門互相推委，部門經(jīng)理之間開始打太極，推來推去,最后不了了之，實施進度一拖再拖。

⑥主體意識不強

實施顧問每次來公司，全體員工都有一番繁忙景象；而當(dāng)顧問走的時候，員工們又顯得很閑。顧問在的時候，員工們能夠按項目布置有計劃進行工作，當(dāng)顧問走了，員工們都不知道自己該做什么。這樣下去，企業(yè)缺乏主體意識，認(rèn)為自己給了錢，剩下的就是顧問的事情了，而我們只需要坐享其成，等待信息化成功的好消息，這樣的想法大繆特繆。

企業(yè)在ERP項目實施中一定要樹立主體意識，全員參與，分工合作，與顧問一起互動溝通，積極主動地去完成項目中分配的任務(wù)及工作事項。