怎樣將成本風(fēng)險降到最低

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　　企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行，必然存在著成本風(fēng)險，特別是在金融危機(jī)背景下，成本風(fēng)險的內(nèi)容、范圍和作用是個動態(tài)的過程，涉及企業(yè)管理模式的差異性，如何做到“簡單易行，便于操作，抓住重點，效果明顯”，預(yù)防、控制、轉(zhuǎn)移、化解風(fēng)險，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運行保持持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)發(fā)展的質(zhì)態(tài)，整體優(yōu)勢和品牌效應(yīng)進(jìn)一步顯現(xiàn)，風(fēng)險防范能力明顯增強(qiáng)的管理目標(biāo)，在內(nèi)部控制上達(dá)到理順經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，完善風(fēng)險管理制度，建立科學(xué)的預(yù)警系統(tǒng)，提高成本核算水平的目的。

　　整合管理體系，突出過程控制

　　在施工項目的成本管理中，項目經(jīng)理和所屬部門、施工隊直到生產(chǎn)班組，都有明確的成本管理責(zé)任，而且有定量的責(zé)任成本目標(biāo)。通過定期和不定期的成本考核，既可對他們加強(qiáng)督促，又可調(diào)動他們成本管理的積極性。如果對成本考核工作抓得不緊，或者不按正常的工作要求進(jìn)行考核，前面的成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析都將得不到及時正確的評價。施工項目的成本考核，特別要強(qiáng)調(diào)施工過程中的中間考核。通過中間考核發(fā)現(xiàn)問題，及時進(jìn)行補救。而竣工后的成本考核，雖然也很重要，但對成本管理的不足和由此造成的損失，已經(jīng)無法彌補。通過層層考核，督促項目經(jīng)理、責(zé)任部門和責(zé)任人員更好地落實自己的成本責(zé)任，從而形成實現(xiàn)項目成本目標(biāo)的保證體系，使成本管理工作達(dá)到預(yù)期效果。

　　在施工企業(yè)運營層面，過程控制的關(guān)鍵是建立風(fēng)險管理體制。當(dāng)務(wù)之急是切實提高財務(wù)決策的科學(xué)化水平，防止因決策失誤引起財務(wù)風(fēng)險;根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況合理預(yù)測資金需求量，然后通過對資金成本的計算分析，選擇正確的籌資方式。確定合理的資金結(jié)構(gòu)，充分利用杠桿作用，多方面籌資，拓寬籌資渠道，多樣籌資方式，分散籌資風(fēng)險;注重投資決策問題，投資決策是企業(yè)經(jīng)營決策之一，直接影響資金結(jié)構(gòu)，必須做好對投資項目的可行性分析，預(yù)期投資收益率和負(fù)債利息率;建立風(fēng)險基金保障制度，保障經(jīng)營中資金結(jié)構(gòu)的平穩(wěn)，提高企業(yè)應(yīng)變力和短期償債力;建立資金使用效益監(jiān)督制度;建立財務(wù)預(yù)防機(jī)制，正確把握企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的度。企業(yè)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營決策時，應(yīng)首先考慮企業(yè)的規(guī)模及償債能力，警惕財務(wù)杠桿的負(fù)面作用、防范財務(wù)風(fēng)險和關(guān)注拮據(jù)成本，注重財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿的聯(lián)合使用。

　　控制預(yù)算成本，化解運行風(fēng)險

　　項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從單一人工費、材料費、機(jī)械費控制的模式向成本的事先預(yù)測、事中控制調(diào)整、事后總結(jié)改進(jìn)轉(zhuǎn)變。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴(kuò)展到預(yù)測成本、施工方案成本和質(zhì)量成本、安全成本等，將成本管理的觸角伸展到項目每個領(lǐng)域和過程，由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本。

　　施工項目運行過程中，可能遇到的主要風(fēng)險源以及相關(guān)聯(lián)的控制部門，如下表所示：

項目管理論壇

　　每個工程項目都有一份工程預(yù)算書，而預(yù)算成本是根據(jù)工程預(yù)算、內(nèi)部定額和當(dāng)?shù)厍闆r編制的適合該項目實際操作的施工成本。綜合分析其中預(yù)算成本是重中之重，因每個風(fēng)險的發(fā)生，其實都是實際消耗大于預(yù)算成本，造成虧損。因此，在實施經(jīng)營風(fēng)險防范時，應(yīng)將預(yù)算成本作為突破口，以點帶面，在各環(huán)節(jié)相互配合，在簽訂合同前，提供可行性研究報告以及預(yù)算成本清單，經(jīng)營部門審核后報經(jīng)理室批準(zhǔn);經(jīng)營部門另將該報告和清單發(fā)送財務(wù)部門及生產(chǎn)部門;施工階段，工程項目部定期上報報表，生產(chǎn)部門會同經(jīng)營部門審核，經(jīng)經(jīng)理室批準(zhǔn)后，財務(wù)部門根據(jù)批準(zhǔn)手續(xù)支付相應(yīng)工程款。

　　主要成本控制流程如下圖：

　　預(yù)算成本清單時控制成本、降低風(fēng)險的重中之重，需要設(shè)置清單，并做到簡單易行，便于操作。一般情況下，“工程合同預(yù)算”(指工程中標(biāo)后，經(jīng)建設(shè)單位確認(rèn)后)要大于預(yù)算成本，越大則形成利潤越高，經(jīng)營風(fēng)險就越小。把成本清單變成資金支付計劃，為便于實際操作，可將現(xiàn)有的定期報表改為項目部報表，經(jīng)營部門會同生產(chǎn)部門審核，經(jīng)理室批準(zhǔn)后，送達(dá)財務(wù)部門作為資金支付依據(jù)。

　　強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)配合，落實責(zé)任制度

　　強(qiáng)化各級成本控制責(zé)任中心，強(qiáng)調(diào)成本責(zé)任，即誰對成本支出負(fù)責(zé)，突出的是成本的責(zé)、權(quán)、利。因此，建立責(zé)任中心就成為責(zé)任會計的首要問題。責(zé)任會計將責(zé)任中心劃分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任中心就施工企業(yè)的現(xiàn)狀，應(yīng)劃分為決策層、管理層、作業(yè)層三級機(jī)構(gòu)。決策層為投資中心，應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，它既對利潤負(fù)責(zé)又對投資收益負(fù)責(zé);管理層應(yīng)為利潤中心，它既對收入負(fù)責(zé)又對利潤負(fù)責(zé);作業(yè)層為完全成本中心，它僅對成本負(fù)責(zé)。因此，決策層控制的重點應(yīng)在工程任務(wù)的承攬和工程任務(wù)的發(fā)包上，管理層控制的重點在驗工收入，作業(yè)層控制的重點應(yīng)在成本方面。因此，單就成本的責(zé)任中心來講，應(yīng)建立管理層—項目部—班組—個人四級成本中心，也可直接建立項目部—班組—個人三級成本中心;決策層、管理層內(nèi)部應(yīng)建立管理部門—管理人員二級成本中心。隨著各級責(zé)任中心的確定，應(yīng)對既有的施工組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，整合與責(zé)任中心相配套的施工組織管理機(jī)構(gòu)，對各自的功能進(jìn)行劃定，確定各自控制成本的范圍和內(nèi)容，由決策層測定各責(zé)任中心支出的最高限額，并簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，使成本的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合起來。