“與別人分享智慧是件快樂(lè)的事。”北大匯豐商學(xué)院EDP教務(wù)長(zhǎng)、著名利潤(rùn)管理專家史永翔談起他進(jìn)入培訓(xùn)領(lǐng)域純屬偶然，卻非常沉浸其中。

　　十幾年前，史永翔作為一家跨國(guó)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人參加了一次大型討論會(huì)，參會(huì)人員多是大型企業(yè)的高層管理人員，因此對(duì)講師授課質(zhì)量的要求非常高。由于講師課前準(zhǔn)備不足，且授課內(nèi)容僅局限于理論知識(shí)，學(xué)員覺(jué)得效果不好。雖然史永翔當(dāng)時(shí)還不是專業(yè)培訓(xùn)師，但大家都知道他歷任多家外資跨國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、中國(guó)區(qū)總裁，受過(guò)歐美管理學(xué)院及跨國(guó)企業(yè)多年歷練。因此在學(xué)員的強(qiáng)烈要求下，史永翔第一次客串了一回培訓(xùn)師，第一次走上了培訓(xùn)的講臺(tái)。雖然是毫無(wú)準(zhǔn)備，但“客串講師”憑借豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、出色的口才和完美的臨場(chǎng)發(fā)揮為學(xué)員呈上了一堂精彩的課程。這次與培訓(xùn)業(yè)的“邂逅”，讓史永翔作為培訓(xùn)師的天賦展現(xiàn)出來(lái)。之后不斷有培訓(xùn)公司慕名而來(lái)，邀請(qǐng)史永翔講課。自此史永翔便正式走上了培訓(xùn)講臺(tái)。

　　史永翔稱自己很幸運(yùn)地成為我國(guó)第一代的外企職業(yè)經(jīng)理人，多個(gè)管理職位的歷練使他對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面有了更多的體會(huì)。在企業(yè)從破產(chǎn)邊緣到成功發(fā)展的過(guò)程中，他作為主角，經(jīng)受的心理壓力和能力考驗(yàn)成為其一生的財(cái)富。他以咨詢顧問(wèn)的方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了效益增長(zhǎng)，總結(jié)出了一套從財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)倍增的方法。

　　目前，利潤(rùn)管理水平是很多企業(yè)面臨的一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)。史永翔認(rèn)為，利潤(rùn)管理得好壞，跟企業(yè)的營(yíng)運(yùn)模式和經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)思維有關(guān)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)在管理中通常存在一個(gè)誤區(qū)，很多企業(yè)家的思維都是營(yíng)銷導(dǎo)向型，他們認(rèn)為只要發(fā)現(xiàn)并把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)就可以開拓一個(gè)市場(chǎng)。但是在當(dāng)今世界500強(qiáng)的企業(yè)中，有48%的CEO都是由CFO提拔上來(lái)的，全球跨國(guó)公司的總裁都需要過(guò)的一個(gè)門檻，就是財(cái)務(wù)關(guān)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程就是價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。表現(xiàn)這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的形式，就是資金→資本→資金（增值）的循環(huán)。這個(gè)循環(huán)不斷順利進(jìn)行，使企業(yè)得以存活。該循環(huán)的目的是贏利，它的不斷擴(kuò)充意味著企業(yè)的成長(zhǎng)，而這個(gè)成長(zhǎng)與循環(huán)的目的是有矛盾的，這就是贏利與成長(zhǎng)的平衡。

　　史永翔強(qiáng)調(diào)，只有基于財(cái)務(wù)思維，才能使企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理環(huán)環(huán)相扣，打通管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，保證企業(yè)的順暢經(jīng)營(yíng)。企業(yè)中每個(gè)崗位都是一個(gè)小規(guī)模的利潤(rùn)中心，每位相關(guān)負(fù)責(zé)人都是小部門的總經(jīng)理，當(dāng)大家都坐在同一條板凳上，就需要用整體的系統(tǒng)管理模式去管理企業(yè)。

　　按照赫伯特•西蒙的管理決策理論，“管理就是決策”，決策貫穿于企業(yè)的整個(gè)管理過(guò)程，同樣決策必須以一定的目標(biāo)作為評(píng)判的依據(jù)。企業(yè)的最高財(cái)務(wù)目標(biāo)是追求企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)果最終必將通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái)。為達(dá)到企業(yè)價(jià)值的最大化目標(biāo)，企業(yè)需要對(duì)總體目標(biāo)做出分解，將其描述為財(cái)務(wù)管理的三個(gè)具體目標(biāo)：一是銷售利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)；二是資產(chǎn)流動(dòng)效率目標(biāo)；三是資本利用控制目標(biāo)。史永翔認(rèn)為，企業(yè)只有力求同時(shí)達(dá)成以上三個(gè)目標(biāo)，才能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

　　在當(dāng)今企業(yè)直接成本壓力或通貨膨脹壓力不斷增強(qiáng)的背景下，企業(yè)的盈利能力受到嚴(yán)重壓縮?，F(xiàn)在對(duì)中國(guó)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個(gè)非常重要的階段。拿什么衡量經(jīng)營(yíng)企業(yè)的價(jià)值，關(guān)于衡量標(biāo)準(zhǔn)，有人認(rèn)為舞臺(tái)大、規(guī)模大、營(yíng)業(yè)額高、利潤(rùn)高就代表企業(yè)價(jià)值。史永翔認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的衡量是如何提升股東的回報(bào)率。把股東回報(bào)率分解到企業(yè)的管理上，并利用相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)去檢測(cè)。這其中厘清資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)和現(xiàn)金這四個(gè)要素之間的關(guān)系非常重要。

　　中國(guó)許多管理者仍然喜歡追求規(guī)模取勝，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。而在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)要發(fā)展就要講生產(chǎn)要素的利用能力，是追求投入產(chǎn)出效率的最大化。因此企業(yè)家需要更關(guān)注有效管理。資產(chǎn)增加可能會(huì)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的營(yíng)業(yè)額，但不代表有資產(chǎn)就有營(yíng)　　業(yè)額。史永翔打了一個(gè)有趣的比方，在家庭生活中，女主人的幸福指數(shù)往往跟房子的大小成反比。同理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)度擴(kuò)張規(guī)模會(huì)吃掉利潤(rùn)。資產(chǎn)問(wèn)題的關(guān)鍵不在于擁有多少，而在于有沒(méi)有被充分利用。當(dāng)銷售額在不斷擴(kuò)充時(shí)，如果不去評(píng)估代價(jià)，利潤(rùn)就會(huì)在代價(jià)中被淹沒(méi)。“利潤(rùn)管理實(shí)際上就是對(duì)成本費(fèi)用和收入的管控能力。當(dāng)銷售額上升而利潤(rùn)沒(méi)有增長(zhǎng)時(shí)，千萬(wàn)不能認(rèn)為這僅僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，實(shí)際上它折射出的是管理的支撐力沒(méi)有達(dá)到增長(zhǎng)的要求。”