經濟低迷狀態(tài)下的日本連鎖管理及其對策

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（一）經濟低迷，日本連鎖店大規(guī)模收縮
           繼大榮超市集團經營危機之后，日本國內市場上消費的長期低迷已開始沖擊大型超市連鎖店。位居連鎖超市第三位的“家庭市場”2001年2月期的決算收益首次轉為下降，該集團不得不收縮經營規(guī)模，并在以后的一年里，關閉其國內500家經營不善的店鋪。日本連鎖超市業(yè)界在消費不振的環(huán)境中已顯現(xiàn)出過剩。放緩新開店速度，收縮店鋪網，改善已有店鋪的經營，已成當務之急。
            據統(tǒng)計，1999年底日本全國擁有連鎖超市店鋪37000多個，年銷售額約6.3萬億日元。自20世紀90年代中期起，日本連鎖超市店鋪數(shù)量以每年10％的速度增加，在零售百貨業(yè)的不景氣之中一枝獨秀。但是日國內市場消費長期低迷不振，積重難返，終于使連鎖超市業(yè)界受到沖擊，到2001年1月，連鎖超市已連續(xù)6個月銷售額下降。以“家庭市場”為例，到2001年2月決算期，依靠新店開張的效果，總決算雖保持了5％的收益增長，但已開業(yè)的舊店已連續(xù)三個決算期收益率下降，收益減少達250億日元。在現(xiàn)實面前，“家庭市場”不得不對經營方針做出調整，更加重視收益率。按新的經營方針，每個店鋪的日營業(yè)額標準提高到49萬日元，凡一天的營業(yè)額不足30萬日元的店鋪，原則上將關閉。
（二）對策分析
           在這供給過剩、消費過剩的年代，日本國民可支配收入下降，個人消費持續(xù)下降，致使日本許多中小商業(yè)企業(yè)倒閉，甚至象莊勝這樣大集團也無法幸免，大榮也發(fā)生經營危機。眾多商業(yè)企業(yè)究竟怎樣渡過難關，尋求生存之道。
           日本零售業(yè)以變求存，以廉求利。日本流通業(yè)一家著名機構，培格賽斯（意為連鎖商搖籃）俱樂部，該俱樂部擁有1000多家連鎖管理商會員。會員年銷售額24.1萬億日元（約合2200億美元），占日本零售總額的24%。該俱樂部半個世紀來指導日本連鎖管理商由小到大，到超級巨商取得巨大成就，其旗下不乏有許多已發(fā)展成名的會員包括該行業(yè)龍頭老大大榮、伊藤洋華堂、莊勝等。2000年培格賽斯俱樂部的核心智囊人物為其會員建議的經營方針、政策，其內容非常值得借鑒。
           眾所周知，日本流通業(yè)長期以來一直以劃界、細分化市場為序開展經營，相互競爭關系不強，特別是幾乎沒有直接競爭關系。但自90年代中期以來一方面來自美國壓力，另一方面是日元升值、國際市場沖擊，眾多制造業(yè)外移，部分企業(yè)率先打破了原有市場秩序，短路流通過程，減少流通環(huán)節(jié)，開拓新渠道。期間以“價格改革”為調節(jié)機制發(fā)揮著巨大作用，壓迫日本流通業(yè)不得不改變傳統(tǒng)經營方式，開始尋求以變求存、以新求生、以廉求利的振興之路。此背景下日本培格賽斯俱樂部指導其會員的經營政策如下——

（一）采購、進貨管理
1、共同采購。在日本不僅有大型連鎖商、百貨公司、系列專賣店，而且還有眾多中小零售商，為求生存，降低成本，一方面集中經營某些類商品作為核心業(yè)務，然后將與核心有關的商品進貨業(yè)務與其他企業(yè)聯(lián)合運作，批量大，自然成本下降。
2、開發(fā)進口。以往日本零售商基本都從批發(fā)商進貨，批發(fā)商則從綜合商社或制造商進貨?，F(xiàn)日本零售商，特別是后起的連鎖店為代表，引進西方經營方式，直接開拓進口貨源，從國外采購，減少中間多道環(huán)節(jié)。據估計一般按舊方式從進口到零售其中間過程大致使商品價格翻4-10倍。但直接進口轉手零售給消費者，其末端價格為到岸價的1-2倍。日本培格賽斯俱樂部指導連鎖商調整經營，今后有計劃逐步擴大直接進口貨源，打破制造商左右流通、決定零售價格的體制。并明確建議連鎖商到中國采購，去參加廣交會等世界重要展覽，直接訂貨，以優(yōu)質低廉的中國等亞洲國家產品、以日本海外企業(yè)生產的產品為重點采購對象。
3、庫存控制。經過半個世紀的發(fā)展日本大型連鎖商也出現(xiàn)老化、制度疲勞現(xiàn)象。以往庫存管理都有明顯的數(shù)值目標，都嚴格實施目標管理，有效控制庫存。但現(xiàn)從統(tǒng)計數(shù)值看，普遍存在庫存高，積壓嚴重。這種情況下，企業(yè)領導應毫不猶豫，當機立斷清倉解壓，并充分利用電腦手段，加強信息管理，隨時根據市場變化調整庫存，使盤庫、調庫納入自動化管理系統(tǒng)。
（二）事業(yè)部結構調整
日本大型連鎖商普遍存在設店過密，對關連企業(yè)、系列企業(yè)投資多等鋪攤子過大、過雜的問題。企業(yè)領導應集中經營最擅長的領域、對能盈利的支店加強經營。對相關行業(yè)經營、對虧損事業(yè)則應果斷處理，或合并或變賣。有些連鎖商目前仍存在較多關連投資項目，遲遲未調整已經連累主業(yè)業(yè)績。而也有一些日本著名百貨公司達成合并、協(xié)作的協(xié)議，如將兩企業(yè)通訊銷售產品一律由海外企業(yè)提供，將東京都內商品配送統(tǒng)一管理，兩企業(yè)投資用原材料統(tǒng)一采購等，相信這些項合作將使兩企業(yè)經營效率提高、成本降低。
（三）從制造商直接進貨
隨著2000年6月日本流通業(yè)放寬部分限制，法國家樂福、美國沃爾瑪?shù)却筮B鎖商開始進入日本市場，與日本制造商直接磋商進貨。日本連鎖店也只有迎頭趕上，打破傳統(tǒng)格局，直接從日本制造商進貨才能與外商競爭。為此日本大連鎖商需擴大庫存管理、建立物流中心等業(yè)務，或采取聯(lián)合采購、共同管理倉庫的措施。
（四）商品管理
無論是采購商品、庫存管理商品、改革直接進口商品其最主要的還取決于企業(yè)選準商品，及時低價生產并送到零售柜臺。這方面培格賽斯俱樂部指導日本連鎖商多學習美國企業(yè)經驗，采購商品應遵循：大眾化、廣地域、低價位及常使用的原則進貨。但具體商品還應有本店特色，如在設計、款式、色彩方面，在廣告宣傳方面都應有所突出，有吸引人的地方。

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