著名電子行業(yè)erp失敗案例分析 - 電子行業(yè)erp百科

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　　著名電子行業(yè)erp系統(tǒng)失敗案例分析

　　中國電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的電子行業(yè)erp系統(tǒng)失敗案例卻為何總是那么幾個?從這僅有的幾個案例，我們又能得到什么啟迪。

　　也許真的是中華文化不養(yǎng)高科技，“家丑不可外揚(yáng)”，“揚(yáng)長避短”這是幾千年來的文化傳統(tǒng)。一般的家事尚不肯道與外人的中國人，更何況是涉及到經(jīng)濟(jì)利益的重大事件呢?電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件不像硬件，電子行業(yè)erp系統(tǒng)涉及到企業(yè)的管理變革和流程再造，如此復(fù)雜的項目，決不是藥到即可病除，況且電子行業(yè)erp系統(tǒng)也不是萬能藥。設(shè)想在幾個月內(nèi)就將長久累積在企業(yè)中的詬病一一化解，真是一場白日夢。其實，電子行業(yè)erp系統(tǒng)不成功或失敗都是很正常的事情，但我們的文化和游戲規(guī)則決定，中國的企業(yè)永遠(yuǎn)都不敢面對失敗，嘴邊永遠(yuǎn)掛著的是企業(yè)的輝煌業(yè)績，和取得的無數(shù)獎項。難道失敗是不能說的秘密嗎?

　　對教訓(xùn)和失敗的漠視，也是中國軟件業(yè)難以“長大成人”的一個誘因。其實，無論是企業(yè)還是用戶，都太需要用別人的失敗教訓(xùn)和經(jīng)驗來警醒和總結(jié)，但這種經(jīng)驗無從獲得，當(dāng)然，不是這種教訓(xùn)不存在，而是被深深地掩埋了。媒體上的案例大部分千篇一律，以歌功頌德為主，流程記錄為輔，對用戶基本沒有太大價值。企業(yè)就更不會將自己的失敗教訓(xùn)公之于眾了。在我國電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施的成功率大約在20%左右，但我們看到和聽到的電子行業(yè)erp系統(tǒng)失敗案例卻為何總是那么幾個?從這僅有幾個的案例，我們又能得到什么啟迪。

　　三露聯(lián)想“婚變”

　　北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成(后來劃歸到泛普軟件)簽訂了電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施，如不能按規(guī)定時間交工，違約金按千分之五來賠償。電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件是聯(lián)想集成獨(dú)家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。

　　合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。這場本應(yīng)美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底，造成了一些表單無法正確生成等問題出現(xiàn)了“婚變”。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intentia公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。

　　合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經(jīng)歷了15個月的電子行業(yè)erp系統(tǒng)官司之后，經(jīng)過庭內(nèi)調(diào)解，結(jié)果三露廠退還MOVEX計算機(jī)管理信息系統(tǒng)軟硬件和獲得200萬元的賠償。

　　哈藥“城門失火”

　　2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)決定上電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一開始，兩家在電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施 電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目實施服務(wù)的“總包頭”。

　　但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈藥電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目的實施團(tuán)隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目又重新上馬，真是一波三折。

　　標(biāo)致巨額投入擱淺

　　廣州標(biāo)致汽車公司于成立不久，開始著手MRPII項目的設(shè)備，目標(biāo)是實現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運(yùn)行效益，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

　　1988年公司開始投資計劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計網(wǎng)絡(luò)使用20年。1989年企業(yè)已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，1992年又實施了比利時MSG公司的MACH7財務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS。總投入在2000多萬法郎。

　　假如路子走對了，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該發(fā)展得很成熟。令人遺憾的是，廣州標(biāo)致汽車公司的企業(yè)信息網(wǎng)事實上已陷入進(jìn)退兩難的境地。主系統(tǒng)十幾個功能模塊，已經(jīng)啟用的僅有非生產(chǎn)件的庫存管理模塊MHF，不到該軟件內(nèi)涵的十分之一，1993年后就沒有多大進(jìn)展;MACH7財務(wù)系統(tǒng)僅完成憑證錄入、過帳、對帳、關(guān)帳等功能，報表只能用微機(jī)處理;PMS人事系統(tǒng)準(zhǔn)確地說只是一個數(shù)據(jù)庫，只有輸入、修改、刪除功能(沒有查詢)，報表及各種統(tǒng)計均靠微機(jī)進(jìn)行。整個來看，投下巨額資金，網(wǎng)絡(luò)的效益卻與當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。

　　許繼項目被迫暫停

　　1998年初，河南許繼集團(tuán)采用Symix公司(現(xiàn)更名Frontstep公司)的產(chǎn)品來實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)企業(yè)的典范。

　　然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目的影響。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件流程卻已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的電子行業(yè)erp系統(tǒng)現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

　　許繼在機(jī)械行業(yè)100強(qiáng)排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家 520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團(tuán)之一。許繼集團(tuán)在堅持把主業(yè)做強(qiáng)、做大的同時，不失時機(jī)地擠身于民用機(jī)電、電子商務(wù)、環(huán)保工程、資產(chǎn)管理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團(tuán)堅持"一業(yè)為主，多元發(fā)展"的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速發(fā)展，2001年許繼集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入28.8 億元(含稅)、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)再創(chuàng)歷史最好水平，繼續(xù)保持行業(yè)的龍頭地位。

　　許繼上電子行業(yè)erp系統(tǒng)希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過電子行業(yè)erp系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)流程;第二方面是希望信息的收集整理更通暢;第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準(zhǔn)確.

　　電子行業(yè)erp系統(tǒng)選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外電子行業(yè)erp系統(tǒng)廠商。開始許繼想用SAP的產(chǎn)品，但是SAP的出價是 200萬美元：軟件費(fèi)100萬美元，實施服務(wù)費(fèi)100萬美元。而當(dāng)時許繼上電子行業(yè)erp系統(tǒng)的預(yù)算只有500萬元人民幣。國外電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件用不起，許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。因為在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后，許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設(shè)計思路和自己企業(yè)開發(fā)設(shè)計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國管理軟件廠商。許繼當(dāng)時的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當(dāng)，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

　　電子行業(yè)erp系統(tǒng)實施

　　從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施 電子行業(yè)erp系統(tǒng)企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。

　　到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。

　　大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。 如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。

　　實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對電子行業(yè)erp系統(tǒng)項目的影響。

　　企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的電子行業(yè)erp系統(tǒng)軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與 Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。 Symix的電子行業(yè)erp系統(tǒng)只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

　　許繼實施電子行業(yè)erp系統(tǒng)不成功的根源，有三個主要因素。

　　第一個因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上電子行業(yè)erp系統(tǒng)之前應(yīng)該有明確的計劃和認(rèn)識，或者提前進(jìn)行，或者同時進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會不會好一些?也許當(dāng)時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當(dāng)如何?

　　第二個因素是廠商。美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

　　第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上電子行業(yè)erp系統(tǒng)是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。許繼的決策層在 1998年將花500萬元上電子行業(yè)erp系統(tǒng)，決心不可謂不大?？墒抢峡偖吘咕τ邢?，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施?因為軟件流程已經(jīng)設(shè)定了，而這時企業(yè)為了適應(yīng)市場做了一個結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢?無法界定責(zé)任，懲罰誰?但是聯(lián)想是在拆分前實施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和泛普軟件兩個公司，電子行業(yè)erp也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

　　當(dāng)時許繼應(yīng)該怎么辦，一種說法是是考慮和更大的電子行業(yè)erp系統(tǒng)供應(yīng)商溝通咨詢，進(jìn)行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內(nèi)有電子行業(yè)erp系統(tǒng)理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關(guān)。