后ERP時代 企業(yè)信息化之路在何方？

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　　最近在與幾個企業(yè)進行交流時，有意無意間都會聽到他們談論后ERP時代的信息化建設問題，很多企業(yè)為此都陷入迷思，例如：ERP上線后應用效果不理想，信息中心成為“全民公敵”;信息中心的技術骨干在系統(tǒng)上線后覺得無事可做而相繼出走;業(yè)務部門在ERP上線后開始堤防信息中心人員插手業(yè)務等諸如此類……

　　在ERP項目中呆的時間已經(jīng)不短了，ERP作為西方管理思想的精髓，是否真正地融入中國文化并進而取代中國古代的人本管理我是越來越抱持懷疑態(tài)度了。熟悉ERP架構的人可能很清楚：ERP最核心的作用是實現(xiàn)企業(yè)的財務業(yè)務一體化，輔助公司高層進行決策。但是據(jù)我與企業(yè)的交流情況來看，很多企業(yè)上erp系統(tǒng)更多地是出于對于業(yè)務的控制，特別是企業(yè)財務的控制。既然如此，那么上了ERP系統(tǒng)之后，我們企業(yè)到底該做哪些事情呢?

　　首先我認為企業(yè)應該反思在上ERP之前所做的IT規(guī)劃是否能夠支持隨著ERP實施的過程中的業(yè)務調(diào)整所做的相應地變化。如果支持，那么企業(yè)的信息化建設可以按照在企業(yè)上ERP系統(tǒng)之前所做的it規(guī)劃逐步推行，如果不滿足，那么企業(yè)可能需要重新進行規(guī)劃，并依此規(guī)劃對企業(yè)業(yè)務和流程進行調(diào)整，推行相對應地系統(tǒng)建設;

　　其次，信息中心作為公司ERP內(nèi)部核心支持部門，需要密切跟蹤并掌握ERP系統(tǒng)在整個公司的實施情況，應用情況。這個環(huán)節(jié)，我喜歡稱之為滅火。據(jù)我了解的情況，在ERP實施之前，實施方總會創(chuàng)造幾個好的海市蜃樓，讓業(yè)務部門充滿遐想，后果是業(yè)務部門期望過高，系統(tǒng)的實際情況較差，巨大的反差使得業(yè)務部門不自覺抵制ERP系統(tǒng)在業(yè)務部門內(nèi)部的推廣使用。

　　最后，做好ERP提升工作。實際上ERP是IT技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助計算機，來實現(xiàn)企業(yè)的管理目標——物流、資金流、信息流進行全面一體化管理。但是很多人狹隘的認為，此處的提升工作必須在ERP開發(fā)系統(tǒng)中進行開發(fā)，實際上并非如此，如果有其它的途徑使得目前由ERP承接的功能做的更好，可以對系統(tǒng)功能重新進行切割，例如制造型企業(yè)ERP與MES功能切分也可以看作提升的案例。

　　上面只能算作我們努力的方向，那么從落地的角度我們該做哪些工作呢?

　　1)數(shù)據(jù)挖掘深入化。企業(yè)的ERP系統(tǒng)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，借助后臺的協(xié)同和數(shù)據(jù)的處理，及時掌握企業(yè)的運營方面的信息，輔助公司高層做出爭取決策。從另外一個角度講就是ERP將從原來著眼企業(yè)內(nèi)部開始去著眼企業(yè)間的管理協(xié)同向外延展，例如：BI模塊。“三分軟件，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”就是強調(diào)數(shù)據(jù)的重要性。

　　2)應用差異化。ERP主要幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務流程的標準化，但是隨著公司業(yè)務流程的調(diào)整，企業(yè)需要更多的關注差異化，關注用戶作業(yè)效率，如何實現(xiàn)標準化業(yè)務流程與差異化流程的統(tǒng)一，在差異化的過程中致力于企業(yè)核心能力培養(yǎng)，提升企業(yè)競爭力就成為關鍵。

　　3)流程的優(yōu)化。在ERP實施后，人們很少看到ERP給管理工作帶來的大的變化或者說巨大的提升，此時實現(xiàn)業(yè)務流程與ERP的緊密結合也就成為實現(xiàn)管理提升的重要手段，因此，可以嘗試ERP與BPM的有效結合。BPM講究的是工程化、精細化的管理，這需要建立在龐大的數(shù)據(jù)基礎上，ERP實施所引起的數(shù)據(jù)基礎建設也就凸顯其巨大的應用價值。

　　對于后ERP時代企業(yè)信息化實施流程以后我會專文闡述，本處就不贅言。