力不從心的ERP

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ERP(Enterprise Resource Plan)是上個世紀九十年代提出的概念，其前身追溯到上個世紀六十年代左右提出來的MRP(Material Require Plan) 概念。"ERP的核心理念是計劃和平衡。這里的計劃，包括戰(zhàn)略規(guī)劃，銷售與運營計劃，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，能力計劃及采購計劃，同時，還包括公司的經(jīng)營預算，資本預算以及最后的現(xiàn)金預算等。

　　這里的平衡，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與企業(yè)外部環(huán)境的平衡，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的平衡，外部市場需求和企業(yè)能力的平衡，業(yè)務運行與資金供給的平衡等。從戰(zhàn)略制定、銷售與運營規(guī)劃，到主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，要經(jīng)歷一個從上到下、從粗到細的分解過程。在這個過程中，為了確保計劃分解之后是可行的，就要在計劃的各個層次上進行平衡，先對戰(zhàn)略層次的計劃進行平衡，然后對銷售與運營規(guī)劃層次進行平衡，接著是主生產(chǎn)計劃層次，最后是物料需求計劃層次。上一層次沒有平衡，不應該也不可能對下一層次的計劃進行平衡，企圖這樣去做，只可能增加計劃在執(zhí)行過程中的混亂，使計劃變得不可執(zhí)行。所以，在現(xiàn)在的大部分企業(yè)里，除了最底層的操作人員在實實在在的干些事以外，其他層次的人沒干別的，成天就是在做一種事情，就是做資源的協(xié)調和調配。"

　　如果一切都能按計劃進行，這個方案當然是不錯的?？上Ю硐肱c現(xiàn)實差距太大，客戶、競爭對手和市場環(huán)境不會按你的計劃進行。于是不斷出現(xiàn)"異常情況"，需要不斷調整。"異常情況"一多，企業(yè)難免捉襟見肘，疲于應付，造成管理混亂，物料短缺或冗余，生產(chǎn)延誤，產(chǎn)品質量下降，訂單不能按時交付等后果。

　　從實現(xiàn)技術看，當前的ERP軟件基本上是硬編碼程序。軟件廠商根據(jù)當時環(huán)境下企業(yè)一般化的業(yè)務需求，實現(xiàn)他們?yōu)槠髽I(yè)所設想的各種業(yè)務功能。然而每家企業(yè)的情況是不一樣的，軟件廠商不太可能很清楚用戶的業(yè)務，更不可能想到將來會發(fā)生怎樣的變化。但我們看到，軟件廠商基本是把成型的軟件及其各種功能強加給用戶，不管這些功能適不適合企業(yè)的實際情況，用得上用不上，并美其曰"標準化"、"最佳實踐"。做得好一點的，會對企業(yè)將來可能的業(yè)務和環(huán)境變化做一些預測，在軟件中預留一些應對變化的手段(例如通過設置一些參數(shù))，然而由于軟件本身結構的限制，其應對變化的能力是很有限的。于是很多erp系統(tǒng)在上線幾年后，就滿足不了企業(yè)的業(yè)務發(fā)展要求，不得不推倒重來。更有甚者，甚至上不了線，最后不了了之。

　　從業(yè)務流程的實現(xiàn)上看，當前的ERP軟件基本上是為了支持"以職能為中心"的運作方式，把一個完整的業(yè)務流程分布在系統(tǒng)各個功能菜單中，再將各個功能菜分配給各個崗位的員工。其特點是員工只見樹木，不見森林，對總體流程的目的和意義并不清楚，只能被動履行自身職責。"業(yè)務流程"不是一個可管理的對象，而是隱含在系統(tǒng)的各個功能菜單中。因此，若要調整一個業(yè)務流程，就必須修改形成該業(yè)務流程的若干個程序，牽涉面廣，難度和風險都很大，有時甚至是不可行的。"以業(yè)務為中心"的運作則要求員工具有很大的自主性，能根據(jù)訂單具體要求，靈活調整流程和組織資源，快速高效地為客戶提供產(chǎn)品和服務。因此，要求目前的ERP軟件很好支持"以業(yè)務為中心"的運作方式，無異于緣木求魚。

　　上面說了這么多，總結起來就一句話：當前的ERP軟件根本無力應對變化。這是由其理念、技術和功能決定的，是硬傷，沒有解藥。

　　不可否認，現(xiàn)在一些企業(yè)的ERP項目取得了一些效果，但離"成功"標準還差得遠。"至少到目前為止，還沒有哪個企業(yè)聲稱，ERP使其產(chǎn)生了令人驚訝的效益增長，而成功實施ERP只是說，原來的業(yè)務基本上能夠在ERP上跑動。"即使以這樣的標準衡量，ERP項目的"成功率"仍然是很低的，可能不到百分之十。

　　要想徹底改觀目前企業(yè)管信息系統(tǒng)應用的現(xiàn)狀，需要新理念和新思維。