項目文檔管理軟件系統(tǒng)

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 　　在我國，工程項目文檔管理長期以來一直是封閉落后的計劃經(jīng)濟的管理模式，這種不講求效益，不遵守實際帶有長官命令色彩的“拍腦袋”式的管理模式使得我國工程項目長期處于“沒有管理的管理”狀態(tài)。我院自改制以來一直堅持走工程總承包模式的道路，不斷學(xué)習(xí)并摸索國際先進的項目管理模式及方法，在冶金行業(yè)率先引入了國際先進的項目管理軟件系統(tǒng)。泛普是一種基于廣義網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的工程項目管理軟件，也是世界工程項目管理界普遍認可的項目管理軟件。這套系統(tǒng)的引入不僅加深了我們對項目管理的認識，提高了我們的業(yè)務(wù)水平，同時大大增強了公司的市場競爭力，2008年公司中標了一個位于印度的綜合鋼廠的EPC總包合同，本人有幸作為公司第一批開拓國際市場的項目管理人員參與了此工程的建設(shè)，并在工程建設(shè)過程中使用泛普軟件進行項目管理，下面總結(jié)了自己在使用泛普軟件進行項目管理在實際應(yīng)用中的一些體會。

　　工程項目文檔的管理是一個多目標、多工序、既復(fù)雜又龐大、既分別獨立又相互聯(lián)系的系統(tǒng)工程。一個大型復(fù)雜的工程工程管理實際上就是利用能夠控制的資源在一定的條件下對一個既定目標進行科學(xué)的計劃和以更多的定量數(shù)據(jù)做深入動態(tài)分析;對工程的實施過程進行有效的調(diào)整、控制、優(yōu)化，以盡可能小的投入，獲得最大的效益。

　　1. 項目計劃的編制

　　在項目的最初階段，結(jié)合實際情況和業(yè)主的要求，并考慮到印度當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件等，對項目進行初步分析和計劃編制，同時我們使用泛普軟件對項目的基本內(nèi)容進行科學(xué)的代碼編制，例如設(shè)計代碼為，采購代碼，施工代碼等，這些編碼自上而下從大到小的將工程的各項任務(wù)編制成詳細的進度計劃，形成項目的基準計劃，并以此為框架，不斷對項目進行分析細化，使之成為一個可實際操作的項目進度計劃。

　　2. 項目文檔過程的跟蹤

　　以上面編排的項目計劃為基準計劃，在項目的實際實施過程中，泛普軟件能夠?qū)こ踢M度進行跟蹤，做到動態(tài)管理和控制。目前國內(nèi)項目中，在對工程項目進行初期的計劃編制后即打印后懸掛在辦公室，并未對計劃進行細致的反饋和跟蹤，以至于很多時候?qū)こ痰膶嶋H完成情況了解不足，工期是超前了還是滯后了，提前多少滯后多少沒有人能說清。我們在此項目中不僅僅只編制計劃，更多的重要工作還在于對計劃進行跟蹤，定期按實際情況更新計劃，將計劃與實際相比較，通過泛普的進度計算工程精確計算出項目當(dāng)前的狀態(tài)。

　　3. 項目的分析、控制與優(yōu)化

　　通過對項目基準計劃的編制、項目實際過程的跟蹤，泛普軟件進行進度計算后，會通過基準計劃和實際情況兩條橫道做對比，一目了然的告訴你哪些工作的超前了，哪些工作滯后了，滯后的原因是什么?哪些工作實際何時開工或完工，本來應(yīng)該在何時開工或完工，到目前為止完成了多少工程量或投資，本來應(yīng)該完成多少工程量或投資以及我們關(guān)心的項目當(dāng)前進展情況。我們根據(jù)軟件提供的信息，對比基準計劃找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，并實施糾偏措施。泛普軟件不但考慮時間問題，還根據(jù)資源和費用進行分析，求得一個時間短，資源耗費少，費用低的計劃方案，并通過軟件的強大的計算功能進行網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，也就是利用浮時不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃的最初方案，使之獲得最佳工期、最低費用和對資源的最有效利用。并能夠利用軟件的過濾功能將影響制約工程進度的重要作業(yè)過濾出來重點監(jiān)控。對于發(fā)現(xiàn)工期滯后的工程項目采取補救措施，制定相應(yīng)的追趕計劃。

　　從以上泛普項目文檔管理軟件的使用過程和強大功能上可以看出，國外的工程項目計劃工作在現(xiàn)代項目管理中占有重要地位，是整個項目管理的龍頭。由于工程的其他管理工作都是圍繞著如何實現(xiàn)工程總進度計劃所指定的目標而展開的，因此，是否有一個全面、優(yōu)質(zhì)的進度計劃幾乎成為工程項目成功的關(guān)鍵。泛普告訴我們現(xiàn)代化得工程項目管理要重視計劃水平，樹立起按計劃執(zhí)行的嚴肅性，使參與工程項目的業(yè)主、監(jiān)理單位、承包商等按照統(tǒng)一的進度目標，并為完成這一目標的各種要求做出各自的努力。

　　當(dāng)前，我國的項目管理模式和水平還處于混交階段，一方面國內(nèi)固有的管理模式和思想已經(jīng)不能滿足國外工程項目的要求，另一方面國外先進的管理模式、思想和工具進入國內(nèi)，刺激我們必須轉(zhuǎn)變觀念，積極學(xué)習(xí)國外先進的管理思想和工具。特別是在涉外工程或合資工程項目建設(shè)中，如果不能很好的與外國業(yè)主的管理模式相融合，將不能很好領(lǐng)會業(yè)主的管理模式，在項目的實際實施過程中將處處受制，增加項目的實施和管理難度，并大大降低企業(yè)的國際市場競爭力。由于我國仍沿用著傳統(tǒng)的工程項目管理模式，企業(yè)中的計劃管理部門，材料部門和財務(wù)部門之間都是互為獨立的職能部門，都有著各自一套獨立的核算體系和方法，在短時間內(nèi)很難達到三者的統(tǒng)一。為了全面推行和實施“進度、資源、成本”的綜合管理，傳統(tǒng)的工程項目管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下的工程管理和決策的需要。所以，在市場經(jīng)濟和國際化趨勢向我們滾滾襲來的當(dāng)前時代，市場競爭、優(yōu)勝劣汰的潮流勢不可擋，我們要虛心學(xué)習(xí)國外先進的工程項目管理經(jīng)驗，痛下決心，對自己已有的體制進行脫胎換骨的改造，只有這樣才能經(jīng)得起這場大潮的考驗。