大型企業(yè)流程管理體系建設及思考

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  回顧我國流程管理短短20年的發(fā)展歷程，可以看出，我國很多企業(yè)進行的流程管理側重的是技術的運用， 流程管理的思想沒有完全形成。企業(yè)內部還存在制約流程管理的因素，如組織結構仍沿用金字塔式的集權控制模式， 所謂的業(yè)務流程是按職能部門運行而不是按工作流程運行，沒有形成完整的業(yè)務流程。我國傳統(tǒng)的大型企業(yè)，雖然為提高自身的競爭優(yōu)勢，開始進行企業(yè)管理信息化建設，甚至開始涉足電子商務，但這些傳統(tǒng)企業(yè)從觀念認識到操作實踐，都未深入領會流程管理的精髓，導致很多BPR和ERP的實施始終難以達到預期的效果。本文在分析以上問題的基礎上，提出流程管理建設“三步法”，并對流程體系建設過程中的關鍵問題進行探討。

   1 大型企業(yè)流程管理存在的問題

  中國大型企業(yè)的流程管理建設主要有以下兩個突出的問題：

  （1）流程管理部門專業(yè)化程度較低，導致流程從起點處就不被重視，管理不規(guī)范。流程管理實質上是一套專業(yè)化的企業(yè)管理體系，而目前大多數企業(yè)未設置專門的流程管理部門，或設置了部門卻未配備專業(yè)的管理人才， 如一些企業(yè)的信息化部門兼職推動流程管理，或者企劃部門設置流程管理科室，但卻沒有專業(yè)管理人員，一般均為兼職人員等。這種方式導致流程管理工作不系統(tǒng)、不專業(yè)、不規(guī)范，員工不理解流程管理的重要意義。

  　（2）流程管理思路不清晰，管理體系未搭建，導致流程管理工作不系統(tǒng)，有效性較差。未開展詳細的流程梳理，未建立分類分級的流程框架，沒有自上而下地導入流程理念。許多企業(yè)往往直接從最基礎的操作層面的流程開始開發(fā)， 而這些流程之間相互孤立，導致業(yè)務不連貫、不順暢，不利于企業(yè)系統(tǒng)的流程管理建設。

  2 大型企業(yè)流程管理體系建設方法

  許多大型企業(yè)雖然逐步認識到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理體系在企業(yè)真正落地。本文針對該問題，提出了大型企業(yè)流程建設“三步法”，即先梳理企業(yè)內部各層級各領域的流程，搭建流程分類分級框架，然后明確各級流程的歸口部門、責任人，賦予這些流程管理機構相關的職責、權力，最后選擇合適的信息系統(tǒng)將流程進行E化，使流程管理與信息技術融為一體。

  2.1 搭建流程分類框架

  流程分類框架（Process Classification Framework，PCF）是由美國生產力與質量中心（America Productivity and Quality Center，APQC）與其會員公司所創(chuàng)立，是一種企業(yè)的流程分類法則。PCF將流程分為運營類與管理類， 每個流程類別又包含許多流程群組，其中，運營類流程劃分為勾畫愿景和戰(zhàn)略、產品／服務研發(fā)和提升等5項，管理類流程劃分為開發(fā)和管理人力資本、信息技術和知識管理等７ 項，共12 類流程群組；在每一類流程群組中再細分，總計超過1500個作業(yè)流程與相關作業(yè)活動，是一個通過流程管理與標桿分析，不分產業(yè)、規(guī)模與地理區(qū)域，用來改善流程績效的公開標準。

  對于國內大型企業(yè)，如制造型企業(yè)，可以將流程分為3 類：戰(zhàn)略流程、運營流程、支撐（保障）流程。其中，運營類流程是大型制造企業(yè)的核心部分，包括研發(fā)、生產、采購、物流、銷售、售后幾個部分，流程總圖如圖1所示。

  流程一般可分為以下3 個層級。

  一級流程（L1）：價值鏈圖的總構成，是高階流程，也稱為“域”（field），往往是端到端的流程。該類流程是企業(yè)的核心流程，如圖1所示，大型制造企業(yè)的核心流程一般有PDS（產品開發(fā)流程）、OTD（從訂單到交付）、CRM（客戶關系管理）等。

  二級流程（L2）：在每個域內，是中階流程，也稱為“域過程”（field process）。即在一級核心流程的基礎上進行細分，如PDS流程可分為市場策劃、項目預研、產品設計、試驗驗證等二級流程。

  三級流程（L3）：對域過程進行細分，由子流程和業(yè)務活動構成，是低階流程，稱為“流程”（即比較具體的流程）。這類流程是在二級流程的基礎上進行細分，是具體的執(zhí)行、審批流。流程分級判斷標準的具體內容見表1。

  2.2 建立分級管控的流程型組織

  要成為流程型企業(yè)，必須轉變原有的管控模式，建立流程型組織。許多企業(yè)雖然也設立了流程管理部門，但是缺乏專業(yè)的流程管理人才，有的企業(yè)聘請了專業(yè)的人才，但未賦予他們相應的權力，導致企業(yè)違反流程的現(xiàn)象比比皆是，流程管理部門變成一個制定管理制度或是發(fā)文的綜合部門。因此，流程型組織架構不應該只是一個流程管理部門，而是從縱向上，由高層擔任流程最高決策機構，橫向上，各業(yè)務部門一把手作為分管領域的流程責任人，每個部門均設有專（兼）職的流程崗位，由流程管理部門統(tǒng)一管理?？偟膩碚f，大型企業(yè)的流程型組織機構包括以下3 個層級：流程管理委員會、流程管理職能部門、流程管理崗位（參見圖2）。

  “流程管理委員會”是流程管理的最高決策機構，由公司總經理、副總經理、各部門一把手組成?！傲鞒坦芾砺毮懿块T”包括流程管理部門和流程責任部門。流程管理部門負責公司流程的整體管控， 配備專業(yè)的流程管理人才， 指導各部門實施流程管理，同時，制定流程管理制度，組織開展公司流程的培訓、交流等相關工作。流程責任部門即每個領域流程的主責部門，又叫流程擁有者（process owner），如銷售渠道管理流程， 流程擁有者應是銷售部門。設立流程擁有者，是因為流程的業(yè)務單位更貼近業(yè)務本身，可及時根據業(yè)務的發(fā)展需要，對流程進行優(yōu)化或提出優(yōu)化需求。而流程管理部門側重負責公司宏觀的流程管控，搭建流程體系，制定流程管理規(guī)則。除以上兩個組織層級外，還需在各部門設立專職或兼職的流程管理員崗位， 負責部門內部的流程管理，并參與公司級流程建立、優(yōu)化、廢止工作。流程型組織機構的具體職責見表2。

  通過建立分級管控的流程型組織， 可以改變單一的職能管理模式，在這個過程中，流程管理部門制定規(guī)則，統(tǒng)籌管理公司核心流程，各業(yè)務單位一把手、流程管理員配合流程管理部門，共同參與到流程的建設、優(yōu)化工作中，從橫向上，逐步打通部門壁壘，有助于企業(yè)最終實現(xiàn)從職能管理向流程管理的轉化。

  2.3 流程管理系統(tǒng)的設計與實施

  要讓流程落地，必須要進行E化，讓企業(yè)成員在共享的平臺上運行流程，通過顯性化的方式，呈現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的運行情況，這樣便于流程管理部門對流程進行有效監(jiān)控， 找出違反流程的人員，并進行考核，因此，流程管理依賴于信息化系統(tǒng)。目前常用的流程信息系統(tǒng)有ERP、OA、SRM等，如何選擇合適的系統(tǒng)也是一大難點。對于大型企業(yè)，可以先以某單個領域的流程組（二級流程）為例進行實踐。比如以采購流程組為例，繪制采購計劃評審管理流程、采購定價管理流程、供應商評價管理流程、采購訂單執(zhí)行管理流程等。在這個過程中，流程管理部門、ＩＴ 部門與采購部門充分溝通， 將采購部門希望信息系統(tǒng)實現(xiàn)的功能全部融合在其中，項目組成員協(xié)助考慮這些功能是在erp系統(tǒng)中實現(xiàn)，還是應該在OA 系統(tǒng)中實現(xiàn)，還是需要ERP系統(tǒng)報表開發(fā)。一般來講，二級流程不在OA 中實現(xiàn)，OA 系統(tǒng)適合三至五級流程中的審批流。在審批流中僅處理單據的狀態(tài)，如審批通過、審批不通過，因此審批流是相對簡單的，可以在OA 系統(tǒng)中直接處理，如員工請假、會簽流程等；而對于三級及以上業(yè)務流程，則一般需要跨OA、ERP、SRM等多個流程，如“采購定價管理流程”，需要在OA中完成“價格審批表”的審批，但價格數據要錄入ERP系統(tǒng)中，供應商的成本情況又會記錄在SRM系統(tǒng)中。

  我國很多企業(yè)已經實施應用了ERP，但實施成功率卻很低。根本原因在于，國外先進ERP軟件，如SAP、ORACLE等，承載了先進的管理思想和管理模式， 是建立在企業(yè)規(guī)范化管理的基礎上的，嚴謹的作業(yè)流程、規(guī)范的數據資料是流程管理系統(tǒng)實施成功的關鍵。因此，在引進先進的流程信息系統(tǒng)之前，需要變革工作模式，對企業(yè)原有流程進行改造。但實際我國很多企業(yè)忽視或沒有做好業(yè)務流程改造的工作，便匆忙實施E化，導致E化模式與企業(yè)原有工作模式的沖突， 國外一些信息系統(tǒng)軟件內部很多標準在中國企業(yè)難以實行，最終導致“洋軟件”的“水土不服”現(xiàn)象。

  3 大型企業(yè)流程管理體系建設的關鍵

  上文中提出了流程管理體系建設的主要步驟、方法，但是僅僅通過這些方法，只能算是搭建了流程管理的骨架，要想使流程管理體系真正行之有效，促進企業(yè)向流程管理的成功轉型，還需要領導者轉變觀念，建立以流程為中心的考評體系。

  3.1領導者轉變觀念

  實施流程管理，如果沒有管理觀念的轉變，那么再優(yōu)秀的管理模式也無法在企業(yè)成功推行。以BPR和ERP為代表的企業(yè)流程管理實施始終難以達到預期的效果， 還有一個重要的原因就是忽視了管理觀念的轉變。領導者的觀念是整個組織管理觀念的基礎， 因此企業(yè)流程管理觀念的形成首先要從領導者觀念的轉變入手。企業(yè)領導必須認識到：流程管理不單是一種管理變革的技術和工具，它的作用不僅在于變革企業(yè)的管理模式，促進組織結構的扁平化，實現(xiàn)流程的優(yōu)化和重組，更重要的是它將市場的觀念引入到組織內部， 通過強化流程的核心地位讓組織能以一個整體來快速響應市場和客戶的需求， 這是以職能為中心的傳統(tǒng)組織無法做到的。另外， 領導者要主動融入流程管理項目， 這種融入不僅是在項目實施前的動員大會上對流程管理的功效進行宣傳，更重要的是通過對項目關鍵環(huán)節(jié)的參與，將自己的觀念和行為模式傳播到整個組織中。

  3.2 建立以流程為中心的考評體系

  在以職能為中心的管理模式下， 企業(yè)業(yè)績管理是基于部門職責建立的，即部門承擔什么職責，就相應考核什么內容。如產品開發(fā)部門主要負責新產品開發(fā)，就考核其新產品開發(fā)成功率；銷售部負責銷售產品，就考核其銷售量。這種考評方式雖然有助于部門效率的提高， 但卻沒有體現(xiàn)出職能部門在企業(yè)整體中的作用，其結果必然導致本位主義的觀念和各自為政的工作作風，最終受影響的是企業(yè)的整體效益。企業(yè)要想成功實現(xiàn)流程管理的轉型，則必須要建立以流程為中心的考評體系，這是保證流程管理觀念得以落實的重要支撐手段。

  流程管理強調以流程的結果來衡量工作業(yè)績， 這種考評方式將員工的業(yè)績同整個流程的產出掛鉤， 可以促進員工對整個流程的關心，而不是像以前一樣只注意自己的工作。以流程為中心的考評體系的設計要堅持兩個基本原則： 以流程的結果來衡量工作業(yè)績和鼓勵以顧客為中心。

  以流程的結果來衡量工作業(yè)績的具體操作中， 要明確流程各個環(huán)節(jié)的任務和責任，制定流程的輸出標準，最后將流程的實際執(zhí)行結果與規(guī)定的標準相比較，確定員工的工作業(yè)績。此外，流程管理的最終目的是提升顧客滿意度，流程管理的考評體系應該鼓勵成員以顧客為中心。對于那些不直接面對顧客的“幕后”工作者來說，則強調以“內部顧客”為中心的觀念，所謂“內部顧客”就是指流程下一環(huán)節(jié)是上一環(huán)節(jié)的顧客，企業(yè)各流程環(huán)節(jié)的工作都要以滿足下一環(huán)節(jié)的需要為標準。這實際上是在企業(yè)內部引入了市場觀念和機制，它不僅有助于提高內部協(xié)作的效率，更強化了流程管理以客戶和市場為導向的核心觀念。

  任何管理的改善都不是一朝一夕能實現(xiàn)的，尤其是對中國企業(yè)而言，原有的職能管理模式根深蒂固，因此，流程管理的實施任重道遠。盡管如此，在目前的市場競爭環(huán)境下，流程管理經過實踐驗證，是企業(yè)的一種行之有效的戰(zhàn)略管理工具，中國企業(yè)應盡快掌握正確的流程建設方法，除了構建流程型組織機構、運用信息技術進行流程管理之外，還要注重管理觀念的轉變。企業(yè)可通過改變領導者的行為模式、變革傳統(tǒng)的企業(yè)文化，建立以流程為中心的考評體系等手段，促進流程管理思想的形成。