價值鏈戰(zhàn)略的六種模式

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    價值鏈位勢包括兩種：價值鏈的領導者、價值鏈的參與者。

    戰(zhàn)略是動態(tài)的，包括升級和轉(zhuǎn)型。

    價值鏈升級方向有兩個：不斷創(chuàng)新顧客的價值、提高價值鏈的運營效率。

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價值鏈的領導者。

    中國企業(yè)更應做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    要想成為價值鏈的領導者，或控制市場，或控制技術(shù)?？刂剖袌鍪堑谝贿x擇。

    要想控制市場，有兩種模式。

    模式1：成為平臺型價值鏈組織者

    國外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜

    國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶、攜程、萬達影城、蘇寧、同仁堂

    第一種模式，是成為平臺型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費者某一類別需求的服務平臺，然后再整合其他服務功能或內(nèi)容，成為綜合服務平臺，進而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只作一個平臺，通過一種服務去維系一個顧客群體，進而成為這個顧客群體的綜合服務的提供商，即消費者的采購商。

    在全球領域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務的提供商，而這些服務基本上都不是亞馬遜自己在做，而是我整合的其他的服務，在我的平臺上跑。

    國內(nèi)騰訊也是這樣，他通過QQ形成了這種模式，淘寶和攜程也是這樣的。攜程通過機票服務，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系。攜程發(fā)現(xiàn)的商機是很小的機會，但是被他所抓到了。隨著人的旅行要求越來越高，無論是商務上的要求還是旅游的要求，旅行的要求越來越高，原來的機票服務提供商已經(jīng)不能滿足人的需求了。比如我從北京出發(fā)到深圳，我在北京購買機票，原來有非常多的代理機構(gòu)，我很容易買到從北京到深圳的機票。可是隨著我的旅行要求越來越高，我到深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再從西安到北京。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購買機票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機票。這個過程中，攜程僅僅是提供這個服務，就是能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務。在這個過程中企業(yè)是不賺錢的，因為他沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢，從航空公司拿到更低廉的票價，那么他所采取的方式就是平進平出，不賺錢，多少錢拿來的機票多少錢賣給你，但我獲得了龐大的顧客群體。等我有了這個龐大的顧客群體，我就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是我能夠整合其他的服務，去為這個顧客群體服務?；蛘邠Q一種說法，就是他能用機票服務整合顧客群體，再把這個顧客群體賣給其他人。比如整合酒店，他不是開酒店的，只是代理酒店服務。即他把他的顧客賣給那些酒店，從中獲得了豐厚的收益。此外還有旅行管理、會議旅游等等。這就是平臺模式，就是成為平臺型的價值鏈的領導者，有一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。

    我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。我們在做了嬰童領域的研究后也發(fā)現(xiàn)了這類企業(yè)在往平臺模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但在這個過程中他發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，他的價值并不是最大化。如果能夠整合其他的服務，去供應給他依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務內(nèi)容，開始走向平臺型價值鏈領導者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。而這種模式不僅使他對顧客價值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體價值。因為對那些百貨商場而言，這種模式可以給商場帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者，價值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營價值都被提高了。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領導者。博士蛙也是這樣做的，他干脆從嬰童裝品牌運營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務的綜合提供商，最終在香港成功上市。