計劃是管理的前提

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海勒姆·菲利普斯的心情好得不能再好了。作為出產多種耐用消費品的藍巴雷公司的首席財務官兼首席行政官，他感到憑自己一個人的氣力已經扭轉了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟藍巴雷時，公司正面對業(yè)績滑坡的局面，海勒姆推行新的績效治理體系后，各種數據都顯示公司的各項業(yè)績已經得到了飛快的進步。

    現(xiàn)在終于到了海勒姆把新的績效管理系統(tǒng)取得的成果與他的同事們分享的時候了。他開始與自己聘請的咨詢顧問精心準備一份十分樂觀的陳述報告，打算在第二天的公司執(zhí)委會會議上好好表現(xiàn)一下，驕傲地向眾人宣布，公司的局勢已經得到扭轉。他們決定開場白從一些有說服力的數據講起，比如勞動力成本的大幅下降、客戶服務的改進、銷售傭金結構和獎勵方式的變化帶來的巨大成效，一行又一行的數字是藍巴雷公司業(yè)績不斷改進的有力證明。看到這些成績，海勒姆實在是太開心了。

    第二天早晨，海勒姆·菲利普斯去參加公司執(zhí)委會季度會議，顯得格外的精神。在會議開始的時候，首席執(zhí)行官基思·蘭德爾還贊揚了海勒姆的工作：“海勒姆將給大家宣布成本削減和經營效率方面的一些振奮人心的消息，這都源于過去的一年中他設計并實施了變革。”一切看上去是那樣完美，海勒姆滿腦子想的都是怎樣使自己的陳述報告達到最佳效果，直到其他與會者開始毫不客氣地講出了海勒姆的變革帶來的諸多問題。

    人力資源副總裁盧·哈特說，調查問卷顯示出員工滿腹牢騷。公司研發(fā)部門的士氣空前低落，它們開發(fā)出了一個具有突破性的產品，但由于海勒姆推出的僵硬的預算程序，這一產品沒有能夠及時推向市場。公司的首席法律顧問補充說，公司正在申請專利的許多產品沒有商業(yè)可行性。哈特還報告說，許多人對公司裁員采取“一刀切”的方式表示不滿，因為績效最高的部門被迫解雇了公司一些最優(yōu)秀的員工。

    銷售部門也有一大堆怨言：“沒有可以效仿的榜樣”、“沒有人指導”、“沒有機會向有經驗的銷售人員討教”、“不能分享客戶信息”，等等。對于銷售地區(qū)的分配，銷售人員的意見比任何時候都大，大家都紛紛要求到更富裕、銷量更高的地區(qū)。他們的情緒明顯很消極。

    然而，菲利普斯受到的打擊還沒有結束，因為客戶也在抱怨藍巴雷的服務。在與公司的長期客戶布倫頓兄弟公司數位人士的電話交流中，他們抱怨說貨物不能按時送達，問題得不到及時解決。

    海勒姆本想在會上和大家分享好動靜，沒想到卻落得個一臉尷尬，大家反映的這些題目說明了什么呢？藍巴雷是否應該重新考慮其績效治理的方法？5位專家——哈佛商學院的高級講師斯蒂芬·考夫曼、薪酬咨詢顧問史蒂文·格羅斯、現(xiàn)擔任企業(yè)管理參謀的前美國海軍中將迭戈·赫爾南德斯、曾擔任雪佛龍德士古公司首席學習官的咨詢顧問巴里·萊斯金、上海人才有限公司咨詢經理苗祥波——針對這個虛擬案例提出了各自的建議。

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