建設好團隊必須學會怎樣去團隊管理

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團隊、團隊、團隊，幾乎所有的組織都在談論團隊合作的重要性，好像只有“談”的多了才能表明自己的團隊是“團結凝結”的。但是對一些組織的實地調研結果表明，有的企業(yè)嘴上談團結、墻上掛團結、本上寫團結，搞了良多年的團隊建設，團隊依然是要么一人獨斷專行，要么同床異夢，“團隊、團結”成了誰也不信但誰都大談特談的東西，成了企業(yè)文化的“團隊秀”。這樣反而使員工對團隊建設產生懷疑、困惑、反感甚至消極抵觸。

　　某公司董事長幾乎在所有員工大會上都反復強調團隊建設，我們在企業(yè)調查中也發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)展迅速的企業(yè)在管理過程中確實存在溝通不暢而影響管理績效的問題，董事長強調團隊是正確的，對干部員工的訪談結果也在證實了這個判斷（原話紀錄）：“董事長想法好，但干部理解不好，把精神領會錯誤，到下邊傳達、落實不好；工作扯皮的事情很多，協(xié)作意識較差……領導平時與下面的員工溝通少；同級之間溝通也少，即使有溝通，深度也不夠；信息反饋少，有些反映的意見得不到反饋和落實，缺少支持”，結果是“溝通不好影響了我們的工作效率和效益，團隊凝聚力不夠”。
　　所有的成員都談團隊，為什么還是沒有團隊意識？深度訪談后，我們終于在企業(yè)高層關于團隊管理的深層認識中找到答案。原來這個企業(yè)的高層領導基本不開碰頭會。有事情從來不商量，只是由總經理和四個副總單線聯(lián)系，他們的基本判斷是“開會只會拖延時間，不能快捷的解決問題”。也就是說這個企業(yè)從高層到中層，基本都是直線聯(lián)系，單一負責；企業(yè)的績效考核中也沒有關于“團隊合作”的KPI（關鍵績效指標）。盡管大家都埋怨溝通少，埋怨團隊建設不利已經是公司發(fā)展中的障礙，但是沒有誰真正的去領導和落實團隊建設，所以企業(yè)到處都是“團隊第一”的口號，但實際上團隊已經成了一個遙不可及的愿望。
　　另外一家事業(yè)改制后公司的總經理前任是個軍人，原總經理用了5年的時間，用A管理式的“鐵手腕”作風解決了企業(yè)拉幫結派、山頭主義、風氣不正等嚴重問題，給這個企業(yè)帶來了鋼鐵般的紀律、嚴謹有序的制度和嚴密到位的獎懲，贏得大家的尊重。新總經理任職后，感覺企業(yè)剛性有余而人性不足，“連上級領導來檢查工作都不許抽煙”、“各個部門互不溝通，同上一個電梯竟然都不說話”，新總經理就在原來規(guī)范的管理基礎上大力塑造“團隊協(xié)作精神”，一年多的努力，自己感到很滿意了，“大家都感到了團隊的重要性（經理訪談筆錄）”。經過我們細致的訪談和工具測量，發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的領導者的文化導向從管理情景看確實是團隊支持導向，但實際具體管理行為中的文化反映和員工認知的組織氣氛調研結果卻是以典型的層級規(guī)范導向為主的文化類型。（如圖1）也就是說“團隊”的概念大家都明白了，但是執(zhí)行中依然是“聽話吃香和使人聽話管用”的規(guī)矩文化大行其道。調研結果讓企業(yè)真正了解了企業(yè)團隊建設的文化時態(tài)，從而為以后的文化轉型奠定了堅實的基礎圖1：注：藍色模型領導提倡的文化導向，紅色模型為具體管理行為導向（執(zhí)行中的文化）如同高談“團結”反而出現(xiàn)“全是老好人，誰也不負責”的現(xiàn)象一樣，現(xiàn)在一味地強調“團隊”也是對管理實踐的一種不負責任。關于如何做好團隊建設，這里提供幾個思考觀點： 1、每個企業(yè)都需要團隊建設，但并不是每個企業(yè)、每個發(fā)展階段都是以團隊為主導向的，在企業(yè)發(fā)展的具體階段不合時宜地強化“團隊文化”反而會給企業(yè)帶來嚴重的發(fā)展阻滯。聯(lián)想集團就是從原來的團隊支持文化為主導向（親情文化）向目前的目標績效文化為主導向（績效文化）轉移的。因為聯(lián)想有些勞苦功高的團隊成員現(xiàn)在總是“以廠為家”但業(yè)績不佳，企業(yè)又面臨強大的市場競爭壓力，必須“再造一支虎狼之師……我們不會因為你在聯(lián)想‘服役’了多少年，曾經建立過功勛就一定要保留你”（楊元慶2004年1月管理變革大會）。
　　2、當企業(yè)發(fā)展到需要凸顯團隊文化導向階段的時候，強化團隊建設能發(fā)揮非常巨大的作用。因為這個時候企業(yè)內外部矛盾都集中在團隊問題上，解決好團隊問題可以牽一發(fā)而動全身。那家事業(yè)轉制的國有企業(yè)就是在“雁隊”團隊主導向文化的引領下，從文化、戰(zhàn)略、人力、制度、流程等各個方面打造自己的“硬隊伍”，有效解決了企業(yè)原來部門之間壁壘森嚴、各自為政而致使企業(yè)整體價值受損的嚴重問題。
　　3、團隊建設應先從共同使命抓起。使命是企業(yè)存在的意義，是“為誰活著、為誰生存、先為誰干活”等終極目的的界定。是員工重要還是客戶重要？是掙錢重要還是社會責任重要？是股東利益在前還是員工利益在前？……這些看上去“都很重要”的使命要素，必須進行清晰的解讀。很多企業(yè)高層團隊思想支離、內部鬧矛盾甚至分道揚鑣，就起始于對團隊使命的不同解讀；反過來，如果因為爭執(zhí)而使得團隊對終極使命更加清晰、統(tǒng)一和堅定，那么一個強力的文化因子已經形成，可以產生強有力的執(zhí)行推動力。
　　4、樹立一個共享的目標。無論是什么團隊，臨時的和長期的，緊密的和松散的，經營的和管理的，單一的和混合的……都必須有一個共同的目標，就是讓大家知道“我們要做成什么樣”、“我能得到什么”。
　　5、對應目標，找出團隊發(fā)展的阻力源和動力源，并有效測量團隊內部、團隊之間的文化差異和沖突。只有準確地界定問題的根源和問題的深度和廣度，才能更有針對性地解決團隊中的阻滯問題，才能彌合團隊罅隙，掌控團隊差異，從而提升整體績效。高效度的團隊文化導向的測量是目前中國企業(yè)文化建設最薄弱的環(huán)節(jié)。
　　6、建立共同的團隊游戲規(guī)則。作為一個團隊，聚集一起的人們必須建立一套自己共享的“游戲規(guī)則”，包括共同的語言和溝通系統(tǒng)、團隊界限的約定（誰是自己人和外人）、資源占有與分配（權利和地位）、親密距離與友愛規(guī)矩、獎懲原則等，這些一般都通過價值觀和行為規(guī)范來體現(xiàn)，這樣成員才能解釋團隊所發(fā)生的事情。人們不能忍受太多的不確定感（無所適從），也無法承受過多紊亂的刺激。只有游戲規(guī)則清晰化，才能過濾掉團隊中不重要的觀念準則，將團隊的注意力放到團隊工作的重點上，企業(yè)員工才能很快的融入，才能很快駕輕就熟，才能實現(xiàn)專心致志、主動負責、工作愉快的團隊良好狀態(tài)。

　　總之，團隊建設必需要堅持“信團隊所行，行團隊所信”的信條，假如自己不信不做而去讓別人去信去做，團隊就是一個空架子。而這個“信”本身就是團隊共同的信奉、信念、信條，也就是我們所說的團隊文化

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