老二戰(zhàn)略——尖刀營銷的制勝法寶

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    人人都想當(dāng)老大，第一比最好更重要。

    然而，市場(chǎng)是殘酷和現(xiàn)實(shí)的，并不是每家企業(yè)都有時(shí)機(jī)、有實(shí)力當(dāng)“老大”。

    老大只有一個(gè)，對(duì)于千千萬萬企業(yè)，尤其是在奮斗中力求突圍的中小企業(yè)，他們?cè)趺醋瞿兀?/p>

    尖刀營銷的突圍法則為中小企業(yè)提供了一種思考路徑——“老二戰(zhàn)略”。

    一、穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)的“雙寡頭”局面

    在目前市場(chǎng)上，由于某些產(chǎn)品的生產(chǎn)必須在相當(dāng)大的生產(chǎn)規(guī)模上進(jìn)行才能達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益，所以逐漸出現(xiàn)了這樣一種局面：某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額全部或絕大部分由兩家供應(yīng)商掌控，他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)上以兩家獨(dú)大的局面出現(xiàn)，這種局面就是“雙寡頭”局面。

    百事可樂與可口可樂大戰(zhàn)就是如此，兩種可樂從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營銷活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化…不僅纏綿百年，而且越來越像是一場(chǎng)永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競(jìng)爭(zhēng)博弈跌宕起伏，精彩紛呈?？煽诳蓸窂?qiáng)調(diào)歷史悠久，穩(wěn)定不變，憑借著其深厚的品牌文化背景，通過收效甚佳的本土化運(yùn)作，在消費(fèi)者心目中建立起獨(dú)一無二的品牌形象。而百事則憑借其敏銳的目光，全方位的市場(chǎng)定位，時(shí)尚的明星代言人，充分迎合年輕一代的需求，成為年輕人熱衷的品牌。

    再如NIKE與ADIDAS，他們的廝殺和對(duì)決或明或暗，或虛或?qū)?，但是從來就沒有停止過。他們?cè)趦r(jià)格、布點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)策略上，極為貼近。他們?cè)谥贫ǖ膬?yōu)惠政策、門店設(shè)計(jì)方案以及利潤(rùn)模式上都基本相似，在這場(chǎng)肉搏戰(zhàn)中他們幾乎不分彼此。阿迪達(dá)斯在中國的每年?duì)I業(yè)收入的增長(zhǎng)率大約在30%以上，去年的銷售額約為14億人民幣左右。而耐克的銷售業(yè)績(jī)，較前者略高1億至2億元人民幣左右。兩家公司在中國的市場(chǎng)份額幾乎不相上下。

    類似的例子還有豐田與本田的較量。豐田與本田是日本汽車中數(shù)一數(shù)二的品牌，是日本汽車中的典范。他們都因經(jīng)濟(jì)、省油、環(huán)保、優(yōu)質(zhì)而熱銷全球，他們具備先進(jìn)的汽車制造工藝，具備強(qiáng)大的成本控制能力。“雄獅豐田”比“捷豹本田”更加強(qiáng)大，“捷豹本田”比“雄獅豐田”更加精準(zhǔn)、快速、反應(yīng)靈敏。豐田以著名的“豐田生產(chǎn)方式”以及高質(zhì)量產(chǎn)品而遠(yuǎn)銷海外。本田以其生產(chǎn)市場(chǎng)上最暢銷的車型讓全球汽車生產(chǎn)廠家望而生畏。本田極佳的節(jié)能、環(huán)保、安全等性能以及入時(shí)、人性化車型設(shè)計(jì)獲得了消費(fèi)者青睞，從而日漸風(fēng)靡全球。兩者都是草原之王，兩者又互不相讓，齊頭并進(jìn)！

    從某種意義上來說，“雙寡頭”的局面對(duì)于企業(yè)發(fā)展是有利的，這種局面能夠穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)格局，雙寡頭在互相競(jìng)爭(zhēng)中比戰(zhàn)略，比成本，比品牌的打造，比營銷布局，能夠互相督促，逼迫雙方在競(jìng)爭(zhēng)中不斷創(chuàng)新，各領(lǐng)風(fēng)騷。

    二、“老二戰(zhàn)略”：先讓自己在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，成為老大。

    我們所說的“老二戰(zhàn)略”其實(shí)就是一種市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，就是要追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營行為。提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)給消費(fèi)者，盡力維護(hù)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處”的戰(zhàn)略在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)尤其適用。

在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。此時(shí)運(yùn)用“老二戰(zhàn)略”能夠幫你迅速從同質(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出，成為行業(yè)中的第二。

    當(dāng)年，我用“老二戰(zhàn)略”，讓格蘭仕挑戰(zhàn)LG成功。中國很難找出像微波爐這么“品牌高度集中”的行業(yè)，LG作為跨國大企業(yè)集團(tuán)，整體實(shí)力雄厚，并且以韓國人不服輸?shù)木瘢谖⒉t行業(yè)占據(jù)著大部分的市場(chǎng)份額。自微波爐市場(chǎng)開始降價(jià)以來，LG每年都進(jìn)行全國性的降價(jià)活動(dòng)，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。對(duì)此，格蘭仕采取跟進(jìn)式的銷售戰(zhàn)略，比LG降價(jià)更狠，一直到LG虧本為止。格蘭仕的總裝車間擁有20條微波爐組裝生產(chǎn)線，采用“二班制”，每班工作8個(gè)小時(shí)。工人每天工作12個(gè)小時(shí)、全月無休，即使是高管兩周也只有一天休息，機(jī)器全年不停機(jī)。微波爐的生產(chǎn)能力相當(dāng)于40條生產(chǎn)線的產(chǎn)量。最終格蘭仕借助韓國微波爐在歐洲遭到反傾銷調(diào)查，市場(chǎng)占有率遭到重創(chuàng)的有利契機(jī)，市場(chǎng)占有率大幅提高，在歐洲市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，將產(chǎn)品賣到了全世界。