申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114
斯文·費爾佩爾 托馬斯·達文波特
最佳實踐——《西門子四步走 創(chuàng)建全球知識共享系統(tǒng)》
過去數年中，許多全球性企業(yè)紛紛開始建立自己的知識分享系統(tǒng)。然而，許多投入應用的知識共享系統(tǒng)都失敗了。與大多數企業(yè)不同，西門子公司是一個成功的范例。從1998年開始，西門子公司最大的事業(yè)部——信息和通訊網絡公司（ICN）開始在其內部建立知識共享系統(tǒng)，經過4個環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的階段，ICN最終成功地實現了全球性的知識共享。
第一階段：架構雛形ICN要創(chuàng)建一個不僅能夠處理顯性知識，而且能夠幫助員工將他們個人的隱性知識也貢獻出來的系統(tǒng)。為此，ICN首先建立了一個互動的架構：共享網，其中包括知識圖書館、為回復“緊急求助”而開設的論壇，以及用于知識共享的平臺。
其次，選擇一個合適領域作為切入口也是知識共享系統(tǒng)成功的關鍵之一。ICN的共享網團隊選擇了首先為銷售人員和營銷團隊建立一個知識共享系統(tǒng)，因為它們通過知識共享所得到結果是立竿見影的。
許多企業(yè)的
知識管理系統(tǒng)流于失敗，原因在于它們沒有注意到整個項目的組織因素。而西門子在共享網的概念形成階段，就收集了所有將要使用共享網的國家的經理和員工的意見。這一做法使該系統(tǒng)能夠考慮到不同地域公司的文化差異，并為隨后該方案的全球推廣直接鋪平了道路。
第二階段：全球推廣要成功地讓共享網絡獲取全球員工所擁有的隱性知識，西門子采取了一種既能夠把全球的知識資源聚集到一起，又可以保留跨文化差異的方法——“全球本土化”的解決方案：當總部和各地的分公司共同制定共享網的戰(zhàn)略方向時，系統(tǒng)的維護工作主要在慕尼黑總部進行。然后，共同制定出的戰(zhàn)略方向以及系統(tǒng)的主要戰(zhàn)略性維護會落實到各地分公司。
為了把這個架構落到實處，西門子分別在各個國家和地區(qū)的當地公司里選出共享網經理，還分別設立了共享委員會，全球編輯，IT支持人員和用戶熱線，他們和全球各地的投稿者一起組成了一個既注重全球總體戰(zhàn)略，又關注各地分公司文化的“全球本土化”組織。在這個組織中，共享網經理們尤其起到了一個跨文化“黏合劑”的作用。
第三階段：給系統(tǒng)注入動力要讓員工們向共享網提供和獲取解決方案，共享網團隊必須持續(xù)不斷地給系統(tǒng)注入動力。這包括外在激勵和內在激勵兩個方面。
一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激共享網的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發(fā)揮長期持續(xù)的激勵作用。于是，共享網經理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網上獎勵制度。參與者會因為質量高的投稿獲得共享網“股票”。
事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數量和質量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用共享網的內在動力。
第四階段：向整個集團擴張在營銷銷售等部門獲得成功后，共享網開始向研發(fā)部門擴展。
經過以上4個階段，共享網獲得了初步的成功。但是，由于經濟衰退，電信市場開始出現下滑。2002年1月，ICN進行了重組，共享網團隊也大大縮編，不得不為生存而掙扎。共享網團隊嘗試去證明這個系統(tǒng)的價值。同時，他們還證實，即使只有最有限的經費，知識共享系統(tǒng)仍然能夠為公司創(chuàng)造價值并獲得用戶的認可。
| 
