項目型企業(yè)組織結構定義

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　我們知道，傳統(tǒng)的組織結構(Organiaztion Structure)的定義，強調了組織的三個要素：
　　第一，組織結構決定了組織中的正式報告關系，包括職權層級的數目和主管人員的管理幅度
　　第二，組織結構確定了將個體組成部門、部門再組合成整個組織的方式
　　第三，組織結構包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計
　　上述三要素涉及組織的縱、橫兩個方向，具體地說，前兩個要素規(guī)定了組織的結構框架，也即縱向層級，第三個要素則是關于組織成員之間的相互作用關系。下圖是 基于傳統(tǒng)組織結構設計思想搭建的典型傳統(tǒng)組織結構圖。
　　那么，項目型企業(yè)能夠采用傳統(tǒng)的職能型組織結構嗎? 不能!雖然我們仍然可以看到很多項目型企業(yè)仍然在沿用傳統(tǒng)的組織結構模式，但是，他們已經或者很快就會發(fā)現這樣一些問題：
　　首先，傳統(tǒng)的職能型強調專業(yè)職能分離而不考慮整個組織
　　第二，在部門化職能分工的情況下，沒有專門的機構用于有效協(xié)調整個組織，并從整體上進行控制
　　第三，職能型組織重視的知識組織垂直方向上的職能溝通
　　第四，職能型組織往往抵制變化
　　第五，基于職能的結構設計本身，就刺激了部門間的區(qū)隔和沖突，部門合作難度較大
　　第六，職能結構通常是封閉的系統(tǒng)
　　(以后，我們還將對這些問題進行進一步地闡述!)
　　傳統(tǒng)結構最大的問題就在于沒有一個可以對整個項目負責的強有力的權利中心或者個人，結果跨職能的整合變得十分困難，而高層管理也常常陷入日?，嵤轮?。各個職能團隊會因為權利爭奪而發(fā)生沖突，而最強的職能團隊獎獲得最終決策權。職能部門通常選擇對本部門最有利而不是對項目最有利的方案。
　　因此，我們在進行項目型企業(yè)組織結構的定義的時候，項目型企業(yè)與傳統(tǒng)制造型企業(yè)最大的不同就在于，每個項目都是與客戶共同確定目標，項目運作的全過程基本都有客戶(內部或外部客戶)的深入參與，尤其重要的是達成項目目標基本需要所有的專業(yè)職能投入到項目小組中來，因此，要點是工作任務的實現，而不是報告關系的確立，在羅賓斯(Stephen P. Robbins)組織結構定義的基礎上，我們對項目型企業(yè)的組織結構做出如下界定：
　　組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調、控制的框架體系!
　　對項目型企業(yè)而言，工作任務既包括企業(yè)內部的各種工作任務，更應著力解決的則是面對客戶進行工作成果交付的任務，這個目標的達成，需要將任務進行界定、分解、專業(yè)之間重新進行組合、全過程進行協(xié)調和控制的框架體系。