推進建筑企業(yè)基層隊伍組織模式變革

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　　前不久，媒體報道了某集團公司“股份制打造工程隊、新機制喚醒老職工”的成功做法，引起相關企業(yè)不約而同的關注。市場競爭實踐一再表明，企業(yè)間的競爭實質上就是企業(yè)內部體制和機制間的競爭。筆者認為，在企業(yè)改制之后，其基層改制應盡快提上議事日程，組建“專業(yè)化、架子式、股份制”工程隊，是建筑施工企業(yè)強化基層隊伍建設的市場化選擇，必須大力推進。

　　改革基層隊伍組織模式是企業(yè)適應市場競爭形勢的迫切需要

　　首先，建筑行業(yè)用工政策出現了新變化。建設部提出，三年內要在建筑市場取消包工頭，北京已經率先執(zhí)行，各地區(qū)也在抓緊制定相應的政策。

　　多年的實踐經驗告訴我們，完全依靠包工隊打天下企業(yè)是長不大的。經營規(guī)模的擴張迫使企業(yè)不得不大量使用外部包工隊，而內部施工隊伍卻被日趨邊緣化，現場施工的主動權易手，導致包工隊的施工水平就代表了部分企業(yè)的施工水平。

　　從建設和諧企業(yè)的角度考慮，必須保證企業(yè)內部職工充分就業(yè)。從根本上說，解決職工上崗問題是一個群眾路線、群眾觀點、群眾感情問題，關鍵是要重視、幫助、扶持、引導，用市場化的手段來解決，否則集體合同再怎么規(guī)定都難以兌現。因此，加快改革企業(yè)基層隊伍組織模式不是要不要做的事，而是要非做不可、勢在必行的事。

　　組建“專業(yè)化、股份制”工程隊，是建筑企業(yè)強化基層隊伍組織模式的市場化選擇

　　今后參與工程建設只能通過工程總承包、施工總承包和勞務分包三級模式進行。企業(yè)內部施工隊伍就是屬于勞務分包類型，只能從事單項工程或具體工序施工。這就要求我們必須改變以前工程隊組建大而全的模式，內部機構也不能“麻雀雖小，五臟六腑俱全”，必須與市場完全對接。在培養(yǎng)行業(yè)拔尖人才、高技能施工隊伍和優(yōu)良設備配備上向專業(yè)化靠攏，發(fā)揮專業(yè)隊伍的特有優(yōu)勢。

　　股份制是改革的方向，產權制度是建立現代企業(yè)制度的核心，建立股份制工程隊最大的好處，就是可以讓每個人都把企業(yè)的事當作自己的事來辦，而只要這樣做了，就沒有辦不好的事，這才是真正意義上的主人翁意識。因此，在組建股份制工程隊時，要避免過多行政干預，允許他們選擇自己的管理者，允許他們自我經營、自我管理、自我發(fā)展。按這種模式組建起來的隊伍勢必具有旺盛的生命力，也才能保職工穩(wěn)定就業(yè)。

　　加強組織引導，積極穩(wěn)妥地推進建筑企業(yè)基層隊伍組織模式變革

　　首要的是解放思想。推進基層隊伍組織模式變革，領導干部要帶頭解放思想。應當認識到，繼續(xù)推行過去“段隊”的行政組織模式越來越困難了，必須以改革思路、市場化手段來組建與市場完全對接的工程隊。要加強職工形勢任務教育，講清改革的重要性、必要性，告訴職工改革改的是編制、體制，而不是把職工一推了之，改革是讓大多數人享受實惠，而不是讓職工利益受損，任何時候企業(yè)都是職工的強大后盾，要打消顧慮、放下包袱、輕裝前進，勇敢地進入市場。

　　其次是要規(guī)范推進。要完全按市場化的手段推進工程隊股份制改革，在企業(yè)內開展一次自下而上的二次改制進程，實現真正意義上的產權制度變革。要鼓勵職工以多種形式參股、入股，以多種形式參與分配。管理者必須持大股，而且出資一定要到位。要利用當前包工隊發(fā)展前景受阻、建筑隊伍面臨大分化、大整合的有利契機，抓緊對有實力、信譽好的包工隊進行收編，讓他們通過出資或實物入股的方式參與到工程隊股份制改造上來。

　　再次是加強機關協調服務職能，建立內部勞務市場。改制后的工程隊最大的后顧之憂就是任務銜接不上，這也是導致改制進程緩慢或即使改制也不敢大膽投入的原因。這就需要集團公司發(fā)揮整體協調功能，成立專門的勞務服務機構，整合全集團的勞務資源，建立規(guī)范的內部勞務市場，打破子公司之間的行政界限，最大限度地保證內部隊伍有活干，這是股份制專業(yè)工程隊最渴望吃的“定心丸”，也是加快工程隊改制的“強心劑”。

　　在鞏固內部勞務市場的同時，企業(yè)要積極開拓外部市場，有組織、有計劃地安排勞務輸出。同時要作好引導扶持工作。