建筑工程：論工程公司項目的矩陣式管理

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摘要：結(jié)合本人的工作經(jīng)歷及所在單位的特點，論述了項目矩陣式管理的優(yōu)越性，以及目前國內(nèi)公司實施的難點及其應(yīng)對措施。
　　關(guān)鍵詞：項目管理；矩陣式管理
　　一、向具有總承包資質(zhì)的工程公司轉(zhuǎn)制，提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急
　　本人所在單位-北京城建設(shè)計研究院有限責(zé)任公司，是國內(nèi)第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業(yè)設(shè)計院，從1965年國內(nèi)第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設(shè)計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設(shè)一路走來。在改革開放、市場經(jīng)濟的今天，要保持本院在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，提高管理水平是當(dāng)務(wù)之急。原因有三：
　　1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業(yè)正處于蓬勃發(fā)展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設(shè)和籌建自己的軌道交通。據(jù)中國國家計委有關(guān)部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設(shè)投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發(fā)展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
　　2、由于軌道交通建設(shè)項目是大型的綜合性系統(tǒng)工程，與一般的建設(shè)項目相比，它具有投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)繁多、設(shè)計面廣的特點。要建設(shè)好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設(shè)管理體制，雖然目前本行業(yè)還未實施工程總承包，但在項目的設(shè)計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設(shè)計單位來講，必須建立一個與建設(shè)項目管理相適應(yīng)的管理機制。
　　3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設(shè)部對勘察設(shè)計行業(yè)的改制也提出了要求。
　　因此，本院現(xiàn)已改制完成，成立了北京城建設(shè)計研究院有限責(zé)任公司，以工程設(shè)計咨詢?yōu)橹鳂I(yè)，并逐步向總承包方式的工程公司方向發(fā)展。公司基本建立了以項目為中心，以專業(yè)所為基礎(chǔ)的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
　　下面即結(jié)合項目的特點，論述城市軌道交通設(shè)計項目的矩陣式管理方式。
　　二、項目設(shè)計工作的矩陣式管理
　　1、矩陣式管理的特征
　　矩陣式管理是指項目管理與專業(yè)所、室的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業(yè)所；矩陣的橫向是以各專業(yè)所為主線，連接院與本所相關(guān)的合同項目；專業(yè)設(shè)計（專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標(biāo)是一致的，即項目經(jīng)理是從項目管理的角度來保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)；專業(yè)所是從專業(yè)管理的角度來保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。具體落實到各專業(yè)設(shè)計組的項目工作任務(wù)，既是項目經(jīng)理的目標(biāo)，也是各專業(yè)所的管理目標(biāo)。
　　2、項目與專業(yè)設(shè)計所明確的分工體系
　　在矩陣式管理模式中，項目和專業(yè)所必須要有明確的分工。
　　專業(yè)所負(fù)責(zé)設(shè)計基礎(chǔ)工作的制定，例如各專業(yè)的工作手冊、工作程序和流程圖以及質(zhì)量保證程序等；負(fù)責(zé)項目設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、程序和質(zhì)量的審定；負(fù)責(zé)專業(yè)人員的調(diào)度、培訓(xùn)和管理等。
　　項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項目設(shè)計數(shù)據(jù)的管理以及項目設(shè)計計劃的編制，進行設(shè)計進度和費用的控制。項目專業(yè)負(fù)責(zé)人要接受原所屬所、室和項目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。在設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案、工作程序和設(shè)計質(zhì)量等方面要服從專業(yè)所、室的規(guī)定和指導(dǎo)；在項目任務(wù)范圍、進度和費用等方面要服從項目經(jīng)理的安排和領(lǐng)導(dǎo)。
　　在設(shè)計的組織機構(gòu)中，專業(yè)室是基層組織，是公司各專業(yè)的技術(shù)中心，負(fù)責(zé)專業(yè)的建設(shè)工作和技術(shù)水平的提高。專業(yè)的技術(shù)水平反映公司的技術(shù)水平。專業(yè)組還負(fù)責(zé)已竣工項目的經(jīng)驗總結(jié)，并將取得的經(jīng)驗應(yīng)用到未來的項目中去。
　　在項目的實施過程中，常設(shè)的專業(yè)所要對其派出的項目專業(yè)設(shè)計人員提出關(guān)于貫徹執(zhí)行工作手冊、工作程序、質(zhì)量保證程序等方面的要求，并對本專業(yè)采用的設(shè)計和計算表格、設(shè)計文件的內(nèi)容和格式等作出明確詳細(xì)的規(guī)定。
　　在項目的實施過程中，項目管理系統(tǒng)要提出項目計劃、項目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的采用、項目設(shè)計數(shù)據(jù)以及項目建設(shè)材料的選用等方面的要求，使項目設(shè)計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔(dān)的工作任務(wù)。
　　在設(shè)計過程中當(dāng)項目經(jīng)理與設(shè)計所意見不一致時，可提請公司領(lǐng)導(dǎo)進行裁決。
　　3、項目矩陣式管理的優(yōu)點
　　項目矩陣式管理是國內(nèi)外工程公司經(jīng)過長期的項目管理實踐總結(jié)出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優(yōu)越性。
　　對專業(yè)所來說：
　　1)按專業(yè)設(shè)置的常設(shè)組織機構(gòu)，便于專業(yè)人員集中管理，形成公司該專業(yè)的技術(shù)中心，有助于經(jīng)驗的積累和專業(yè)水平的提高。
　　2)便于專業(yè)人員的集中使用調(diào)配，以提高設(shè)計效率。
　　3)便于對專業(yè)人員培訓(xùn)、考核和勞動人事管理，有利于專業(yè)人才的儲備；
　　4)有利于保證專業(yè)的設(shè)計質(zhì)量。
　　對項目來說：
　　1)便于項目經(jīng)理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質(zhì)量的控制。
　　2)便于成員間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)，及時處理有關(guān)問題和矛盾，提高工作效率。
　　3)有利于用戶的聯(lián)系，及時滿足用戶要求，實現(xiàn)項目目標(biāo)。
　　三、實施項目矩陣式管理的難點及應(yīng)對措施
　　（一）實施項目矩陣式管理的難點
　　我院在2001年已根據(jù)建設(shè)部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質(zhì)量管理體系2000版的轉(zhuǎn)換，建立了完善的質(zhì)量管理體系，體系文件中明確規(guī)定了各部門的職責(zé)、過程、控制程序、崗位職責(zé)及詳細(xì)作業(yè)指導(dǎo)。公司管理基本上建立了專業(yè)設(shè)計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業(yè)在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
　　1、所級管理與項目管理的關(guān)系問題：
　　所級管理與項目管理存在扯皮現(xiàn)象，管理出現(xiàn)真空。在2002年ISO9001質(zhì)量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設(shè)計所與項目的關(guān)系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經(jīng)理部對其進行管理，形成了體外循環(huán)。究其原因是過分強調(diào)了以項目為中心，強化了項目管理，使設(shè)計所所長忙于做項目，擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人，使矩陣式管理的雙向控制變?yōu)閱蜗蚩刂疲率顾壒芾肀∪?，有的所的技術(shù)管理沒有形成系統(tǒng)，沒有明確的目標(biāo)和責(zé)任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調(diào)動，對設(shè)計人員流動控制設(shè)計所與項目組沒有做好接口。
　　2、由于工期緊張及業(yè)主操作不規(guī)范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負(fù)責(zé)人只重視進度控制，忽視策劃、質(zhì)量和信息控制，往往質(zhì)量服從于進度，因此，主要控制技術(shù)質(zhì)量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術(shù)管理、項目負(fù)責(zé)人組織各專業(yè)人員向院總工程師負(fù)責(zé)的矩陣式質(zhì)量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質(zhì)量管理核心的技術(shù)崗位責(zé)任制執(zhí)行不夠，設(shè)計控制過程的一校（復(fù)核）兩審（審核、院審），尤其是復(fù)核和審核的質(zhì)量控制不嚴(yán)。設(shè)計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術(shù)創(chuàng)新方面，由于任務(wù)多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發(fā)研究。部分科研項目負(fù)責(zé)人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高，影響了技術(shù)水平的提高。
　　3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統(tǒng)的管理有些各自為政，沒有系統(tǒng)的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領(lǐng)導(dǎo)和所長、所總擔(dān)當(dāng)項目負(fù)責(zé)人。