關(guān)于工程項目管理若干概念的延伸思考

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工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支學(xué)科，自上個世紀(jì)80年代初期從歐美發(fā)達國家引入我國，二十多年來，相關(guān)的理論研究取得了迅猛發(fā)展，其實踐意義更是顯著。從1988年在全國學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗、進行工程項目管理體制改革的應(yīng)用試點起，在至今已有20個年頭的時間里，作為結(jié)合實踐經(jīng)驗、有我國特點的一批工程項目管理思想及其理論成果的提出，極大地豐富了我國工程項目管理科學(xué)的寶庫?？v觀我國工程項目管理的理論與實踐的發(fā)展過程，隨著項目和項目管理概念的不斷拓寬與延伸，特別是那些基于客戶驅(qū)動型項目和管理(CDPM)等新概念的相繼提出，在具體實踐和深入分析的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為對工程項目管理中幾個經(jīng)常涉及的基本概念的認(rèn)識很有必要作進一步的延伸思考和探討。
　　一是關(guān)于施工項目的概念。 按照廣義的理解，通常在作為創(chuàng)造獨特產(chǎn)品、提供某種服務(wù)或其它勞動成果的一次性目標(biāo)載體工作任務(wù)的項目概念的基礎(chǔ)上，應(yīng)該是確指具有一次性、有始有終（或稱有頭有尾），為達到一個特定的目標(biāo)而將人力資源和其它資源結(jié)合而成的一個短期性的組織或活動，是由特定目標(biāo)載體構(gòu)成的一次性完成的綜合性任務(wù)。, 在實際的項目管理工作中，對施工項目滿意度進行評價時，最具發(fā)言權(quán)的一般都是為項目支付費用的客戶，項目工作的主要承擔(dān)者無疑是項目經(jīng)理。一個項目的目標(biāo)往往不是單一的，而是由眾多目標(biāo)構(gòu)成的一個系統(tǒng)，且不同目標(biāo)之間往往會彼此發(fā)生相互沖突。例如對于進度、成本、質(zhì)量、安全等工程項目兼具的四個基本目標(biāo)中，不同的目標(biāo)在項目全過程的不同階段，其考慮的重點通常也是各不相同的。其中，成本是項目整個過程中始終關(guān)注努力的目標(biāo)，進度往往是越隨著項目的逐漸結(jié)束，越發(fā)顯示出其緊迫性，而質(zhì)量和安全則主要反映在承諾合同條款、實現(xiàn)公司考核目標(biāo)以及體現(xiàn)項目經(jīng)理的素質(zhì)等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業(yè)效益的源泉，是建筑企業(yè)信譽的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳點。此話千真萬確，一點都沒有錯。
　　二是關(guān)于施工項目管理的概念。 按照美國項目管理學(xué)會PMI給項目管理所下的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目中，以達到人們的需要和期望。事實上，項目管理還可以有其它一些理解。例如，認(rèn)為項目管理就是通過項目各方相關(guān)人員的合作，把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)，使得項目各方相關(guān)人員的需求能夠得到不同程度的滿足，就是其中比較典型的一種觀點。但不管怎樣，作為項目管理具體表現(xiàn)形式之一的施工項目管理，一般認(rèn)為它是以單體項目為對象，以工程項目的工期質(zhì)量、安全文明、施工成本等目標(biāo)為主要內(nèi)容進行的生產(chǎn)組織管理。施工項目管理的過程就是對施工項目進行整體分解與結(jié)合統(tǒng)一的過程。施工項目管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”始終是其管理的基本原則，也是施工項目管理的精髓所在。為此，施工項目管理一般采用矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，這樣可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時地調(diào)整組織的配置，以保障工作和組織的高效經(jīng)濟運行。因而，該組織結(jié)構(gòu)具有較強的適應(yīng)性和生命力，在各類項目的管理中獲得了廣泛的應(yīng)用，成為施工項目管理的基本組織形式。, 目前，項目管理已經(jīng)不再是僅僅強調(diào)改進單一項目為中心的具體管理過程，而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的項目組合甚至整合管理的理念。在入世之后，要加快我國項目管理與國際慣例接軌，就必須堅持目標(biāo)管理的科學(xué)方法，以實現(xiàn)對項目全過程科學(xué)化、規(guī)范化、程序化和制度化的管理。作為各級各類項目管理者，要拓寬項目管理的思路，潛心研究項目范圍管理（如施工項目管理）、項目風(fēng)險管理、項目整體績效以及項目的信息和溝通管理等具體實用的內(nèi)容，不斷豐富、發(fā)展和完善項目管理的理論與實踐活動?？傊?，誰的項目管理體制最適應(yīng)市場，誰就將是市場的青睞者，并且最終在市場競爭中勝出。但要尋找持續(xù)完善的項目管理途徑，我國項目管理的理論研究與實踐還任重道遠。
　　三是對施工項目經(jīng)理的理解。 通常把施工項目經(jīng)理看作是施工項目的管理者或組織者，實際上在現(xiàn)代施工企業(yè)的項目管理中，施工項目經(jīng)理才真正是工程項目的最高責(zé)任人和組織者，是決定工程項目盈虧的關(guān)鍵性角色。由于項目經(jīng)理的工作目標(biāo)是確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)優(yōu)質(zhì)地完成，并使所有項目干系人（注：這里的干系人是指包括項目當(dāng)事人和其利益受該項目影響——受益或受損的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害關(guān)系者。除這些項目的當(dāng)事人外，項目干系人還可能包括政府的有關(guān)部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應(yīng)視為項目干系人）滿意，所以筆者以為只有項目經(jīng)理才是市場的真正主體。
　　一般說來，人們習(xí)慣于將項目經(jīng)理定位于企業(yè)的中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的特殊性，在實踐中的項目經(jīng)理所行使的管理職權(quán)與企業(yè)職能部門的中層干部往往是有所不同的。前者體現(xiàn)在決策職能的增強上，著重于目標(biāo)管理；而后者則主要表現(xiàn)為控制職能的強化，強調(diào)和講究的是過程管理。實際上，項目經(jīng)理應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理式的人物，是復(fù)合型人才，是通才。他應(yīng)該具有懂法律、善管理、會經(jīng)營、敢負(fù)責(zé)、能公關(guān)等各方面的較為豐富的經(jīng)驗和知識，而職能部門的負(fù)責(zé)人則往往是專才，是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家。對項目經(jīng)理的素質(zhì)和技能要求在實踐中往往是同企業(yè)中的總經(jīng)理完全相同的。然而由于項目組織及其項目經(jīng)理的臨時性特點，經(jīng)常會碰到“權(quán)小責(zé)大”的問題。但從項目經(jīng)理產(chǎn)生的背景以及各個項目所體現(xiàn)的既具有施工生產(chǎn)的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點看，權(quán)責(zé)不相等也是一種具有特殊性的“事實存在”，是實際管理活動的客觀要求，此不足為怪! 現(xiàn)實生活中，處理好此類“權(quán)責(zé)不等”的問題正是項目管理在實踐中需要研究解決的課題，目前已經(jīng)有了一些初步的進展，例如對業(yè)務(wù)工作量大、管理難度和權(quán)責(zé)也大的項目，某些大型施工企業(yè)施行的分公司委托法人治理結(jié)構(gòu)就是一種將權(quán)責(zé)進行有限條件下統(tǒng)一的有益嘗試。