績效激勵：喚醒企業(yè)經營業(yè)績

績效管理的思想和方法已被越來越多的企業(yè)所重視和接受，在參加了杭州企業(yè)內訓之后，對于建立一個完善的企業(yè)績效管理體系已經成為企業(yè)管理者的重要任務之一。而目前，績效管理在部分企業(yè)中的實踐效果并不理想，有人抱怨企業(yè)建立和實施績效管理對經營業(yè)績作用不大，甚至打擊員工的工作積極性?？陀^來講，有些企業(yè)確有經營業(yè)績改善不大業(yè)績下滑的現象，但是，這不是績效管理的問題。
　　影響企業(yè)經營業(yè)績的因素很多，而績效管理不是決定性因素，更不是唯一因素，對績效管理在企業(yè)經營和管理中的作用過分夸大或貶低都是不客觀的?？冃Ч芾淼淖饔茫鳛橐粋€激勵系統(tǒng)，只能說它能充分調動員工的工作積極性，達到提升企業(yè)經營業(yè)績的目的，而成功的績效管理體系能對企業(yè)的經營業(yè)績提升起到助推作用。
　　那么，如何通過績效管理健全企業(yè)經營目標分解體系，如何在績效管理體系中引入競爭機制和制衡機制、動力機制，有效激發(fā)員工的工作積極性，促進企業(yè)經營業(yè)績的提升？
　　設定考核指標與考核目標，逐級分解經營目標　　
　　首先，在設計企業(yè)績效管理體系和設定部門、員工績效考核目標中，把公司的戰(zhàn)略目標和經營目標逐項逐級分解,做到人人有指標,事事有目標。在系統(tǒng)的學習了時代光華管理課程之后，以企業(yè)的經營利潤目標分解為例，該指標可以分解成銷售收入和銷售成本指標，銷售部承擔銷售收入指標，分解落實到每個銷售區(qū)域和銷售人員，而銷售成本指標則按組成內容分解為原料采購成本、生產加工成本、動力費用成本等項目分別落實到采購部門、生產部門和輔助生產部門。
　　其次，注意預算管理。雖然預算管理和績效管理從職能上分屬不同的部門，但是預算管理和績效管理是兩個相互支持的管理體系。財務預算為績效管理體系中各部門的經營目標設定提供了依據，而績效管理體系則為預算控制提供支持，通過績效管理使沒有約束的軟預算變成了和部門及員工個人利益緊密相關的硬預算，促使各部門與員工努力達成預算經營目標。
　　再次，堅持量化考核原則，盡可能把考核指標設計、細化、分解成可量化的指標。在以上工作的基礎上，最終建立起以結果為導向的績效考核體系和逐級負責的經營責任體系，使公司的經營目標逐級落實到每個部門和員工，并與員工的薪酬掛鉤，以有效促進企業(yè)經營業(yè)績目標的完成。許多企業(yè)員工經常參加杭州企業(yè)管理培訓或開通了網上企業(yè)大學，經過一段時間的學習和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　引入競爭機制　　
　　一般情況下，企業(yè)內部存在同類性質的部門、業(yè)務單元、崗位，彼此之間的績效考核指標相同，能夠橫向對比的，應在績效考核體系中引入競爭機制。例如：在銷售部內部建立按銷售區(qū)域的業(yè)績指標完成情況排序的機制，對銷售額或銷售任務完成率排前五名的區(qū)域給予額外獎勵，促進部門內部適度的競爭。同樣的機制也可以應用于分公司、業(yè)務分部之間的競爭。
　　不具有同類性質或不能開展綜合業(yè)績指標橫向對比的部門和業(yè)務單元中，可以引入單項指標競爭機制。例如:企業(yè)內部不同的車間，因生產的產品或工藝流程不一樣，無法開展橫向的綜合對比，但可以按5S現場管理、設備管理等方面開展單項指標的競爭或競賽，對第一名給予額外獎勵，對最后一名給予一定的扣罰。
　　在績效管理中，引入綜合競爭機制或單項競爭機制，可以橫向對比部門和員工之間的績效完成情況，建立人人爭先的競爭氛圍，最大限度的調動各級管理人員及員工的積極性。
　　引入信息倒逼和顯示機制　　
　　在設計績效管理體系的過程中，充分考慮各部門和崗位的工作不兼容性，信息顯影化，建立內部制衡機制。例如：在生產部門的考核體系中引入生產毛利額指標，引導生產部門在關注生產投入要素的同時，還能關注品種結構、單品種毛利率等影響生產毛利的因素，解決生產部門與銷售部門在生產排單上的矛盾。由于采購部門的工作結果影響生產部門的生產毛利額績效指標的完成情況，引入生產毛利額指標后，能促使生產部門關注原材料的采購價格變動情況，從而建立生產部門對采購部門的監(jiān)督制衡機制。
　　在績效管理體系中完善內部制衡機制后，公司高層應定期舉辦月度或季度績效考核評價會議，由各部門對本部門績效完成情況和影響因素作分析匯報，從而使影響經營業(yè)績的隱性信息能夠充分顯現或顯示。
　　以正激勵的獎罰機制為主　　
　　實現績效考核的激勵作用，要從考核目標的設定和獎罰機制兩方面入手。首先，績效考核的目標設定要堅持可行性原則，即經過努力可實現的目標。考核目標不要過高，或者目標實現后，所得獎勵與付出不匹配。其次，在考核體系中應建立三個不同層次的目標高度，如：基本目標、預算目標、挑戰(zhàn)目標，根據實現目標的難易程度不同建立累進獎罰機制。例如：對銷售區(qū)域設定年度銷售額目標，實現基本目標，不獎不罰；如低于基本目標，扣除基本工資的20％；實現預算目標，按超過基本目標值部分的0.5％予以獎勵；如實現挑戰(zhàn)目標，則按超過預算目標的1％予以獎勵。
　　總的來說，充分調動員工的工作積極性，促進企業(yè)經營目標的實現，是建立績效管理體系的根本目的。
　　如何設計符合企業(yè)發(fā)展階段，體現企業(yè)經營戰(zhàn)略重點，并根據企業(yè)經營環(huán)境的變化而不斷完善的績效管理體系，對企業(yè)的人力資源管理工作者提出更高的要求：
　　一是企業(yè)的HR要不斷加強自身素質，掌握企業(yè)的經營戰(zhàn)略重點。要從單純的人力資源管理專業(yè)工作者向全面的企業(yè)經營者轉變，成為企業(yè)管理層的參謀和智囊。二是HR在設計企業(yè)績效管理體系時要拋棄求洋求新的想法，要認識到成功的績效管理體系一定是適應企業(yè)發(fā)展階段，并能促進企業(yè)經營業(yè)績提升的績效管理方法和工具。三是HR要學會通過實施績效考核，實現對企業(yè)經營戰(zhàn)略的檢查和改進。人力資源部門在績效考核的過程中要善于發(fā)現企業(yè)經營中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，并通過改進績效考核的目標及方式、方法，促進相關問題的解決。
　　點評：企業(yè)的人力資源管理者只有不斷提高自身的經營管理素養(yǎng)，不斷完善績效管理體系，促進企業(yè)經營目標的實現，才能讓企業(yè)內部相關人員認可績效管理工作的價值。