企業(yè)應(yīng)對(duì)薪酬上漲的五大策略

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美國(guó)人應(yīng)對(duì)薪酬上漲的經(jīng)驗(yàn)，第一個(gè)就是用總體薪酬思維替代貨幣報(bào)酬思維，中國(guó)已經(jīng)到了這么做的時(shí)候了，這是對(duì)這個(gè)問(wèn)題思考得出的結(jié)論。除了這個(gè)結(jié)論之外，時(shí)代光華小編又整理了以下五條看法和大家分享。
　　1.意識(shí)到低勞動(dòng)成本時(shí)代已經(jīng)過(guò)去
　　以前我們的思維定勢(shì)是我國(guó)勞動(dòng)成本低廉，當(dāng)時(shí)是對(duì)的，現(xiàn)在可能就不太對(duì)了。越早有這樣的認(rèn)識(shí)越好，對(duì)企業(yè)做薪酬制度會(huì)越有幫助。也許我們還談不上高勞動(dòng)成本時(shí)代，但是正在進(jìn)入高勞動(dòng)成本時(shí)代。尤其是高端的管理人士、營(yíng)銷(xiāo)人士和技術(shù)人士，他們的薪酬已經(jīng)走向了高勞動(dòng)成本時(shí)代。在經(jīng)歷了時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開(kāi)通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)時(shí)認(rèn)識(shí)到，要招一個(gè)好點(diǎn)的程序開(kāi)發(fā)人員，還能做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的，一年可能就得20萬(wàn)，要招一個(gè)銷(xiāo)售方面的領(lǐng)導(dǎo)人，有3年5年經(jīng)驗(yàn)，天資還可以，就得15-20萬(wàn)，而且不能排除他隨時(shí)離開(kāi)企業(yè)的可能。應(yīng)該說(shuō)，我們的勞動(dòng)成本慢慢在進(jìn)入高勞動(dòng)成本時(shí)代，這是第一個(gè)應(yīng)對(duì)之策，轉(zhuǎn)變思維，意識(shí)到即將進(jìn)入到高勞動(dòng)成本時(shí)代。
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉易斯有個(gè)說(shuō)法叫無(wú)限勞動(dòng)力供給模型，主要意思是不管一個(gè)國(guó)家吸納多少人口進(jìn)入勞動(dòng)力群體，工資都是可以不變的。比方一個(gè)企業(yè)某崗位確定工資1000元，想雇傭多少人就能雇傭到多少人。這個(gè)無(wú)限勞動(dòng)供給概念如果成立的話(huà)，中國(guó)90年或95年前可能是符合的，就是說(shuō)勞動(dòng)成本基本上可以不變，想招多少就能招到多少。比方說(shuō)某飯店的服務(wù)員崗位，員工有來(lái)有去，600元/人/月的工資額堅(jiān)持了10年，這就是勞動(dòng)力無(wú)限供給模型?，F(xiàn)在有經(jīng)濟(jì)學(xué)家在說(shuō)劉易斯拐點(diǎn)，意思是，勞動(dòng)力過(guò)剩向短缺的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要增加勞動(dòng)力，就必須增加工資，作者同意這個(gè)看法，就是中國(guó)的勞動(dòng)力供給已經(jīng)處在拐點(diǎn)上。劉易斯拐點(diǎn)的到來(lái)，預(yù)示著剩余勞動(dòng)力無(wú)限供給時(shí)代即將結(jié)束。意識(shí)到這一點(diǎn)是第一個(gè)應(yīng)對(duì)之策。
　　2.重視總體薪酬
　　學(xué)會(huì)用總體薪酬，而不是貨幣報(bào)酬來(lái)解決問(wèn)題。貨幣報(bào)酬的作用是有限的，受支付能力和員工感覺(jué)的限制。貨幣報(bào)酬遵循激勵(lì)作用遞減的規(guī)律。隨著時(shí)間推移和收入增加，既定的貨幣報(bào)酬到了某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)后就不再有任何作用。比方說(shuō)現(xiàn)在，10塊錢(qián)增加到員工的工資上，已經(jīng)不會(huì)有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激勵(lì)的邊際效用在遞減。老拿貨幣報(bào)酬做文章，就會(huì)走進(jìn)死胡同。從某種意義上講，我們中國(guó)企業(yè)薪酬經(jīng)理的思維，或者說(shuō)整個(gè)企業(yè)薪酬管理的思維，是貨幣報(bào)酬導(dǎo)向的，而不是總體薪酬導(dǎo)向的。我們做的文章經(jīng)常是集中在貨幣報(bào)酬上的，今天這樣拆分，明天那樣考核，弄來(lái)弄去還是這點(diǎn)事。許多企業(yè)員工經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開(kāi)通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，對(duì)企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　總體薪酬這塊還有一個(gè)看法，真正正確的做法是把貨幣報(bào)酬當(dāng)保健因素，把非貨幣報(bào)酬當(dāng)激勵(lì)因素。保健因素就是你給我了不多，不給我就罵你的東西，激勵(lì)因素就是你不給我行，你給我我就會(huì)受到激勵(lì)。貨幣報(bào)酬就是保健因素，表?yè)P(yáng)就是激勵(lì)因素。如果把貨幣報(bào)酬當(dāng)成激勵(lì)因素，我們其實(shí)是走錯(cuò)了方向。如果忽略了激勵(lì)因素本身，你不去用它，其實(shí)是因?yàn)槲覀儧](méi)有很好的視野。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的言下之意是，如果你做薪酬，最好貨幣報(bào)酬那塊給員工給足，然后激勵(lì)的設(shè)計(jì)主要集中在非貨幣報(bào)酬方面。這也是我一直主張高底薪低獎(jiǎng)金的原因?？傮w薪酬的想法是，通過(guò)多用非貨幣報(bào)酬來(lái)節(jié)省勞動(dòng)成本。這是第二個(gè)策略。
　　3.薪酬是買(mǎi)聰明而不是買(mǎi)辛苦
　　美國(guó)人的周平均工作時(shí)間可能比中國(guó)人要短，但是我們的生產(chǎn)力只有他們的十分之一。我們工作更長(zhǎng)的時(shí)間，產(chǎn)生更低的生產(chǎn)率，他們更短的時(shí)間，卻有更高的生產(chǎn)率，原因在哪里？原因就是他們的薪酬制度更多是買(mǎi)聰明的，而我們的薪酬制度更多是買(mǎi)辛苦的。管理學(xué)里面有一個(gè)很重要的命題和說(shuō)法是這樣的，是讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。如果讓大家選擇，毫無(wú)疑問(wèn)，選擇聰明而不是辛苦，但是這個(gè)不是說(shuō)不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理的重點(diǎn)目標(biāo)是鼓勵(lì)員工聰明地工作，而不是鼓勵(lì)員工辛苦地工作。
　　一般說(shuō)聰明工作兩個(gè)法寶，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)合作，第二個(gè)是員工參與。美國(guó)人的激勵(lì)計(jì)劃90%是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的，中國(guó)人的激勵(lì)計(jì)劃90%是個(gè)人激勵(lì)的。我想說(shuō)的意思是，實(shí)際上未來(lái)應(yīng)對(duì)薪酬增長(zhǎng)的一個(gè)方法論就是，通過(guò)更多地鼓勵(lì)聰明從而提高員工的績(jī)效，最終間接地節(jié)省勞動(dòng)成本。薪酬鼓勵(lì)聰明，而不是鼓勵(lì)辛苦，這樣可以大幅度提高績(jī)效，從而間接節(jié)省勞動(dòng)成本。這個(gè)無(wú)極限，通過(guò)聰明提高績(jī)效，節(jié)省勞動(dòng)成本無(wú)極限。我經(jīng)常愛(ài)說(shuō)的一句話(huà)是辛苦有極限，聰明無(wú)止境。
　　4.提高績(jī)效工資的比重
　　第四個(gè)是提高績(jī)效工資的比重，這個(gè)我可能想得不太透。我一直的主張是高底薪低獎(jiǎng)金。但是如果要使勞動(dòng)成本更便宜的話(huà)，薪酬的靈活性就非常關(guān)鍵?；拘匠晔枪潭ǔ杀荆?jiǎng)金是變動(dòng)成本?；竟べY可以比喻為航空公司購(gòu)買(mǎi)的飛機(jī)，從北京飛到上海，固定的費(fèi)用是沒(méi)有變化的，坐一個(gè)人也開(kāi)一趟，坐兩個(gè)人也開(kāi)一趟。那如果要使勞動(dòng)成本變得比較容易，當(dāng)然是變動(dòng)部分比較多會(huì)比較好，但是聯(lián)系到上一條建議，買(mǎi)聰明不買(mǎi)辛苦，中國(guó)企業(yè)未來(lái)如果要設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬的話(huà)，要更多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，而不是以個(gè)人為基礎(chǔ)，以鼓勵(lì)員工參與為基礎(chǔ)，而不是以排斥員工，所以這個(gè)績(jī)效工資管理方法應(yīng)該采用聰明的績(jī)效管理方法。
　　5.增加勞動(dòng)時(shí)間而不是新雇傭員工
　　美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)之一，應(yīng)對(duì)勞動(dòng)成本上漲比較好的方法是，延長(zhǎng)勞動(dòng)者的加班時(shí)間而不是雇傭新員工。雇傭新員工會(huì)增加固定成本，比如福利和固定報(bào)酬。延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間只是增加加班成本，而且不用費(fèi)那么多培訓(xùn)費(fèi)和解雇費(fèi)用。所以，在延長(zhǎng)工作時(shí)間上做文章而非在新增加勞動(dòng)力上做文章，我覺(jué)得是應(yīng)對(duì)工資上漲可以考慮的策略。
　　點(diǎn)評(píng)：拋棄低勞動(dòng)成本意識(shí)，善用總體薪酬，買(mǎi)聰明而不是買(mǎi)辛苦，提高績(jī)效工資的比重，增加勞動(dòng)時(shí)間而不是新雇傭員工，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)工資上漲的五大策略。