從聘任要求看高級職位設計（二）

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具體到這個調研過程，在參加時代光華的杭州公開課培訓后發(fā)現(xiàn)，在明確了調研目的、目標與計劃的前提下，要選擇最為合適的人員（不一定都在企業(yè)內部），建立高效的組織（不一定是固定的部門），確定科學合理的流程（便于質量控制），規(guī)范制度保障體系（減少偏差），以保證調研結果的真實可信。這個過程，從某種程度來講，類似于一個導師般的人物。
　　對于人力資源總監(jiān)而言，如果說戰(zhàn)略的制定還主要是程式化的工作，那么戰(zhàn)略的實施幾無固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調配指揮得以體現(xiàn)。資源的優(yōu)化配置首先意味著對資源的控制與爭奪，在這里，資源已不僅僅指有形的資產(chǎn)，還有無形的社會力量，它包括政府（包括證監(jiān)部門）、媒體、專家等一切可以對經(jīng)濟活動施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說，正是這種無形的社會力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專家網(wǎng)絡，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，以取得機制上的保障。許多企業(yè)經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學，經(jīng)過一段時間的學習和實踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　因而，從A公司托管B集團起，人力資源管理者就要兼顧公司各利益主體，并在此基礎上，尋求公司利益的最大化與最優(yōu)化。與此同時，在服從A公司產(chǎn)業(yè)整合要求下，還必須領導人力資源部完成B集團內部的組織再造，這是A公司整體人力資源計劃的一個組成部分。從企業(yè)內部來講，首先是要建立企業(yè)內部不同利益主體之間信息傳遞、溝通的渠道，甚至利用信息不對稱來平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無形。當全面完成對B集團的購并及組織改造，理順B集團外部生存環(huán)境后，接下來人力資源部就要著手準備產(chǎn)業(yè)整合，落實戰(zhàn)略實施所需的人力及組織保障體系。
　　反思：誰有資格做HR總監(jiān)？
　　通過以上分析，A公司人力資源總監(jiān)的職位描述，似乎太過簡單了，而我的描述，則也許會導致讀者越來越大的困惑：這還算得上是一個人力資源總監(jiān)的工作嗎？

首先，在這位待招總監(jiān)身上，有太多非人力資源部門職位的職責，儼然由一位“專”家成為一個“雜”家。但實際上，這正順應了現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展趨勢。現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展，一個走向專業(yè)的極度細化，一個走向專業(yè)的高度綜合。專業(yè)細化的結果使部門與崗位的界定標準越來越清晰；而專業(yè)高度綜合的結果卻使某些部門間、職位間的邊緣界限越來越模糊，并導致某些職位向關鍵角色轉換。這就迫使人力資源部門在傳統(tǒng)的職位設定、工作分析、聘任級培訓等方面做出相應調整甚至是革命性的變革。
　　其次，這位總監(jiān)的工作已與傳統(tǒng)（主要還是西方企業(yè)的）人力資源總監(jiān)有很大不同。西方發(fā)達國家有一個良好的市場與法律環(huán)境，以及一個完善的職業(yè)教育體系，造就了整個體系規(guī)范的行為、良好的信用，人力資源部門往往借助于規(guī)范的流程運做就可以解決問題。
　　從實際的工作環(huán)境來看，這個職位要求人力資源總監(jiān)具有相當?shù)慕鹑谧C券投資背景、操持“虛”盤的理論與經(jīng)驗，以及中、大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗與業(yè)績，明白“實”盤的結構與運作。最好他還要有政府、媒體的關系網(wǎng)絡，熟悉其思維運作模式、利益取向與特點，使自己作為通道樞紐，有機地將實盤與虛盤聯(lián)系起來。
　　從知識結構角度，要求他是復合型人才，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營管理、人力資源管理；強調再學習能力，學歷要求應不低于本科學歷，當然以海外正規(guī)院校獲取證書的MBA為佳。這里強調海外MBA，是因為以筆者的親身體驗，西方MBA教育是一種職業(yè)教育，注重的是職業(yè)技能的培養(yǎng)；而中國的MBA教育基本上是一種學歷教育，“黑板經(jīng)濟學”背景，理論色彩濃厚。
　　從年齡來說，一個人正常完成大學教育是在22歲-23歲左右，按照美國佛羅里達州州立大學心理學家阿里可森博士的實驗研究成果，任何人在某一領域擁有長期工作記憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過這個領域十年左右的努力與訓練，再考慮社會的認可程度，一般年齡在32歲以上為宜。這也與我們長期的經(jīng)驗感覺相吻合。
　　技能方面，他要有出色的談判技巧與場面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速決，商務談判要求的節(jié)奏把握與局勢研判。他還要具備出色的社交與溝通能力。
　　還有個性特點、組織能力、團隊精神……隨著分析的深入，該職位任職資質越來越清晰，但相應的資質標準也越來越難以有效量化，所以，招聘過程中由于招聘測評人員主觀因素導致的偏差難以避免。并且，由于人才成長過程與環(huán)境的特殊性，人才具備極大的個性化特點，完全符合資質標準也極不現(xiàn)實，所聘任人員能力趨向與目標實際需求偏差也必將存在。同時，工作環(huán)境以及行業(yè)的變遷，地域文化差異，工作習慣、工作方式方法等不同，都可能導致其實際能力與工作表現(xiàn)產(chǎn)生偏差。
　　如何減小及消除這些偏差，應該說是人力資源管理新的課題。許多西方公司所采用職前目標定向培訓這一核心管理技術，以消除招聘高級職位存在的偏差，而中國企業(yè)在這個領域里，目前大概基本上還屬空白。

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