績效管理案例：某企業(yè)的面臨的問題和對策

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    1、 本文擬從公司績效管理現(xiàn)狀入手,分析目前績效管理過程中存在的問題,進(jìn)而提出優(yōu)化企業(yè)績效管理的一些措施及方法.

    2、對績效管理的現(xiàn)狀及存在問題的分析

    2.1、對績效管理認(rèn)識不足

    公司許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理.事實(shí)上,那只是績效考評,績效考評是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié),績效考評絕不等于績效管理.完整的績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)等方面的管理活動.在績效管理過程中,不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果,更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程.績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題,還包括對組織績效的計(jì)劃、考評、分析與改進(jìn).目前我公司缺乏完整的績效管理體系,還停留在績效考評階段.績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理,是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動.績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立,目標(biāo)分解,業(yè)績評價(jià),并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中,以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動.

    2.2、溝通不暢、反饋不及時(shí)

    要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機(jī)制,讓員工充分了解企業(yè)的績效管理的目標(biāo)、作用、成果.績效管理的最終目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、對員工的指導(dǎo)與開發(fā),最后才是將考評結(jié)果運(yùn)用于工資和獎懲等方面.目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機(jī)制不完善.盡管制定了績效考評的反饋、申訴制度,但由于缺乏信息反饋和有效溝通,員工不知道自已工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向,績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)管理績效的目的,進(jìn)而妨礙績效考評對職工的指導(dǎo)教育作用.績效考評找到了問題卻解決不了問題,公司中大多數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)不重視與員工進(jìn)行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會,缺乏管理技巧,公司要加強(qiáng)對各級管理人員進(jìn)行管理技能方面的培訓(xùn)與開發(fā).

    2.3、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

    公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的,而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的,即是自下而上的申報(bào),而不是自上而下的分解.這樣,績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象,難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo).績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具,能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上,促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵.績效管理實(shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的過程,變企業(yè)高層承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力,從而把組織變成一個有機(jī)的整體.

    2.4、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

    選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題.公司在實(shí)踐中,追求指標(biāo)體系的全面和完整,所采用的績效指標(biāo),職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況,員工方面是德、勤、能、績等一系列因素,可謂是做到了面面俱到.然而,在如何使考評的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性,并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周.而作為績效管理,應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),針對不同的員工建立個性化的考評指標(biāo),將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向,太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度,影響對員工行為的引導(dǎo)作用.公司的績效考評機(jī)制屬于一種非參與性的評價(jià)制度,員工被動地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確,工作完成后由上級采用有限的指標(biāo)和主觀印象對下屬進(jìn)行評價(jià)與考核,偏差較大,無法激發(fā)員工的積極性的.過多定性化指標(biāo)的存在,自然無法避免在實(shí)際考評過程中出現(xiàn)考評組織者的隨意主觀性判斷,影響了考評工作的嚴(yán)肅性與有效性.

    2.5、績效考評存在主觀性與片面性

    健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評價(jià),判斷其潛在發(fā)展能力,并作為對員工獎懲的依據(jù).但在實(shí)踐中,績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差,常見的如:月暈偏差、類己效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng).績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性,其結(jié)果勢必影響績效考評的可信度與效度.

    3、有效實(shí)施績效管理的對策及建議

    企業(yè)績效管理不僅是要實(shí)現(xiàn)績效考評模式的轉(zhuǎn)變,更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績效考評向有效的績效管理提升,建立起完整的、科學(xué)的績效管理體系.

    3.1、開展工作分析,設(shè)定可行的績效目標(biāo),增強(qiáng)績效考評的可操作性

    (1)在企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)中,強(qiáng)調(diào)"以崗位為核心的人力資源管理整體解決方案".實(shí)際上,就是指企業(yè)人力資源管理的一切職能,都要以工作分析為基礎(chǔ).工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能,即人力資源獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整和開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提,只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作,才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、績效管理、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)管理等工作.

    (2)員工的績效目標(biāo)來源于部門目標(biāo)的層層分解和職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任.績效目標(biāo)的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程.部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)時(shí),要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃.然后,根據(jù)員工具體職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任,將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人.而員工則要根據(jù)分解到的目標(biāo)制定出具體的工作計(jì)劃,并與經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商.員工最終的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)以與經(jīng)理共同協(xié)商確定后的計(jì)劃為依據(jù).由此可以看出,員工的績效目標(biāo)大多數(shù)直接來源于部門的績效目標(biāo),而部門的績效目標(biāo)來源于企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃,保證了每個員工按照企業(yè)要求的方向去努力.只有這樣,企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得以落實(shí).目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感,目標(biāo)太低又會讓人輕松懈怠無所追求.進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)就像航燈一樣,能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn),志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo),能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣,也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感.

    (3)績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化,不能量化的要盡量細(xì)化,以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性.設(shè)定可行的考評指標(biāo)時(shí)要注意兩點(diǎn),一是考評的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主,并且能科學(xué)確定各考評指標(biāo)之間的權(quán)重;二是在確定考評的指標(biāo)內(nèi)容時(shí),要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn),建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系.確定合適的考評指標(biāo)體系和指標(biāo)值,不僅能激發(fā)員工個人的內(nèi)在潛力,為完成目標(biāo)而努力,而且也是對員工個人能力的認(rèn)可.考評項(xiàng)目不應(yīng)過多,過多易使員工難以分清主次.確定考評指標(biāo)值時(shí)注意定得不應(yīng)過高或過低,"讓員工必須通過努力能達(dá)到"作為一個合適的"度".為每個員工確定明確的工作目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)員工的自我控制.

    3.2、營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機(jī)制

    (1)績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié),績效溝通的主要目的在于改善及增強(qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考評者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn),幫助被考評者善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn);明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn),為被考評者訂立下階段的目標(biāo),作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn).在績效管理的過程中,一定要注意與員工的溝通.傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式,更多地體現(xiàn)出對員工的控制作用.而在績效管理循環(huán)中,績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通,雙方共同確定和完成.良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴.建立彼此的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提.對于平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用.

    (2)績效面談是經(jīng)理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式.做好績效面談工作才能在雙方對績效結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識以后,確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn).績效管理是一個往復(fù)不斷的循環(huán),一個周期的結(jié)束恰好也是下一個周期的開始.做好績效面談工作要求經(jīng)理在同員工進(jìn)行面談前一定要進(jìn)行績效診斷.在與員工面談的時(shí)候,經(jīng)理不能僅僅是告訴員工一個考評結(jié)果,更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效,應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效.實(shí)際上雙方在面談過程中,同時(shí)也對下階段績效重點(diǎn)和目標(biāo)進(jìn)行了計(jì)劃,這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán).通過績效改善計(jì)劃的制定來幫助員工在下一績效周期進(jìn)一步改善自己的績效,同時(shí)這也是幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一個重要過程.

    (3)基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié),是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通,依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料,在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考評成績,并將績效成績反饋給員工的一種工作制度.績效評價(jià)應(yīng)預(yù)先建立建全績效反饋機(jī)制,如果有些員工對自己所得到的績效評價(jià)結(jié)果有不同意見,可以在一定時(shí)間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決.

    3.3、創(chuàng)新績效激勵體系,加強(qiáng)績效壓力,迅速而廣泛地應(yīng)用績效成績

    績效管理的最后階段是應(yīng)用開發(fā)階段,對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面:工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展.創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段具有十分重要的作用.

    激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,激勵機(jī)制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn).合理的及有效的激勵機(jī)制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險(xiǎn)的重要手段.創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價(jià)值觀和健康向上的新型文化;要很好地設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性業(yè)績評價(jià)指標(biāo),開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)與激勵.建立和實(shí)行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的.

    企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性,用提供工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任和機(jī)會,在內(nèi)在的層面滿足職工多方面的需要.戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而實(shí)行的綜合性激勵.戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略;是一套綜合性的激勵方案,實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一;著重團(tuán)隊(duì)或集體的激勵.可以引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展,形成核心競爭力,從而贏得全局性的根本勝利.戰(zhàn)略性激勵不僅僅是一套激勵方案,而是一個企業(yè)或單位的文化,涵蓋了共同價(jià)值觀的形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與晉升、責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合等一系列重要內(nèi)容.