麥肯錫: 供應(yīng)鏈人才 “赤字”

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 許多供應(yīng)鏈公司總是在抱怨人才的短缺，但卻在開(kāi)發(fā)、留住和培養(yǎng)員工方面做得很少。

    盡管物流人才問(wèn)題已提上企業(yè)戰(zhàn)略議程，但實(shí)際上，企業(yè)一旦聘用到了人才，極少給予培養(yǎng)、激勵(lì)、升遷的機(jī)會(huì)。

 許多供應(yīng)鏈公司總是在抱怨人才的短缺，但卻在開(kāi)發(fā)、留住和培養(yǎng)員工方面做得很少。人才是董事會(huì)議程里關(guān)于物流和供應(yīng)鏈職能的一個(gè)永恒的話題。在今天的業(yè)界，擁有合適的技能、知識(shí)、培訓(xùn)和能力的人似乎嚴(yán)重短缺。

 問(wèn)題是雙重的，一是要真正地找到這些人才，并且保留他們足夠長(zhǎng)的時(shí)間以使他們能夠?qū)W會(huì)他們所需的并增加企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。而另一方面，由于人才短缺，招聘公司會(huì)以更好的補(bǔ)償條件提供給人才新的就業(yè)機(jī)會(huì)，引誘他們?cè)?u>工作足夠長(zhǎng)的時(shí)間之前離開(kāi)。

 在目睹尋找缺乏合適的人才的同時(shí)，我們也看到，雇主也沒(méi)有真正盡力進(jìn)一步培養(yǎng)人才，提供給他們適當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)。這就是人才博弈。

 麥肯錫公司最近做了一項(xiàng)全球性的調(diào)查，在接受訪問(wèn)調(diào)查的2990名公司主管中，65%的受訪公司主管認(rèn)為其公司的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)在過(guò)去五年里持續(xù)增加。

 根據(jù)調(diào)查，只有極少數(shù)的主管表示公司具有成功地規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)的能力，并且出乎意料的是公司竟然極少使用某些著名的工具來(lái)幫助減少這些風(fēng)險(xiǎn)。

 調(diào)查結(jié)果顯示，主管們計(jì)劃把努力的重點(diǎn)放在供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的前三位上，即勞動(dòng)力、規(guī)章制度和供應(yīng)商（表1）。顯然，主管面對(duì)的頭號(hào)風(fēng)險(xiǎn)是“勞動(dòng)力的可得性、成本和素質(zhì)”，勞動(dòng)力幾乎在世界的每一個(gè)地方都是最被關(guān)注的。

 根據(jù)麥肯錫公司的調(diào)查，最小的公司（年收入少于5億美元）以及擁有較少全球資源的公司主管也很可能認(rèn)為勞動(dòng)力是一個(gè)問(wèn)題。幾乎70%的受訪者首先關(guān)注受過(guò)充分培訓(xùn)的勞動(dòng)力的可得性。當(dāng)然，雖然關(guān)注的程度有所不同，但是不論公司的大小、經(jīng)營(yíng)范圍和地理位置，高素質(zhì)員工的短缺都是其頭號(hào)問(wèn)題。一小部分受訪者最關(guān)心的是勞動(dòng)力的中斷，而大部分受訪者還是最關(guān)心勞動(dòng)力成本。

 綜上所述，人才“赤字”是一個(gè)多層面的問(wèn)題。它關(guān)系到人才的可得性、成本和素質(zhì)。上述的每一個(gè)問(wèn)題都是具體的，必須分別對(duì)待。

 人才的可得性

 在大學(xué)里，面向供應(yīng)鏈和物流的課題數(shù)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)以往。最近的一項(xiàng)研究表明，這類(lèi)專(zhuān)業(yè)的招生人數(shù)正在上升，并逐年遞增。

 麥肯錫公司的調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn)有關(guān)客戶的一個(gè)問(wèn)題是:企業(yè)演變，流程也跟著演變。隨著流程的演變，客戶的范圍更加明確和細(xì)化。報(bào)告發(fā)現(xiàn)當(dāng)今公司一個(gè)日益增長(zhǎng)的趨勢(shì)就是職責(zé)劃分得更清晰，更明確。

 一些公司使其公司的每個(gè)職能更專(zhuān)業(yè)。采購(gòu)員不再控制從合同談判到執(zhí)行這種端到端的采購(gòu)過(guò)程，職位變得更加具體。

 “采購(gòu)員”的角色被肢解成多種，如供應(yīng)商關(guān)系、合同開(kāi)發(fā)、合同談判、合同管理、定價(jià)模擬、全球采購(gòu)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、戰(zhàn)略能力管理以及最普通的角色，如傳統(tǒng)的物料規(guī)劃、物料清單管理、物資發(fā)放及其他主要的執(zhí)行職能。

 此外，職能在一個(gè)獨(dú)立的環(huán)境下運(yùn)作的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，要求各個(gè)環(huán)節(jié)必須互相整合，每一項(xiàng)職能必須了解與其他

 職能的相關(guān)性。采購(gòu)員需要理解與其他領(lǐng)域間的功能互動(dòng)，如供應(yīng)鏈規(guī)劃、制造、分銷(xiāo)和客戶服務(wù)等。

 采購(gòu)員必須在與研發(fā)部門(mén)整合的基礎(chǔ)上去精選原料。研發(fā)部門(mén)會(huì)介紹物料的特性，因?yàn)槠浔旧砜赡苄枰叨鹊幕瘜W(xué)反應(yīng)。收到說(shuō)明書(shū)后，采購(gòu)員必須在未來(lái)數(shù)月或數(shù)年的物料需求基礎(chǔ)上制定物料需求計(jì)劃書(shū)，這要求他們聯(lián)系供應(yīng)鏈需求計(jì)劃師以便于理解業(yè)務(wù)需求的各個(gè)方面。

 隨著每年大批新技術(shù)的引進(jìn)，對(duì)必須操作這些系統(tǒng)的雇員的要求也越來(lái)越具體。今天的采購(gòu)員不能再依靠自己的關(guān)系來(lái)成功地完成其職責(zé)，他們還必須了解和處理下一代技術(shù)，其中的一些技術(shù)在大學(xué)里是學(xué)不到的。沒(méi)有在SAP采購(gòu)員平臺(tái)工作的經(jīng)驗(yàn)或者沒(méi)有參加過(guò)Ariba的培訓(xùn)，采購(gòu)員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很難找到一份工作。

 隨著分工的日益細(xì)化，每一個(gè)角色都更需要明確的組織連結(jié)點(diǎn)與其它職能進(jìn)行整合。另外，技術(shù)的精通使角色變得越來(lái)越難完成。這導(dǎo)致了一種感覺(jué)，即缺乏足夠的選擇資源來(lái)完成特殊的角色。

 人才的成本

 人才成本的問(wèn)題與上述的可得性問(wèn)題相吻合。因?yàn)闆](méi)有多少人能勝任特殊的職位，所以公司必須付出更多以設(shè)法找到這些人才。

 整個(gè)供應(yīng)鏈的人才管理和招聘行業(yè)欣欣向榮。此外，互聯(lián)網(wǎng)給予了我們更多選擇人才的機(jī)會(huì)。10年前，公司只能依靠國(guó)內(nèi)的招聘人員或在不同的期刊雜志上投放分類(lèi)廣告來(lái)招聘人才。而今天，公司可以通過(guò)更多的媒體渠道在全世界招聘員工。由于公司越來(lái)越愿意花大錢(qián)聘請(qǐng)合適的人才而不管他來(lái)自哪里，所以工作的重新安置率空前絕后的高。一家美國(guó)的供應(yīng)鏈公司就是這樣的一個(gè)典例。他們正在拉丁美洲聘請(qǐng)供應(yīng)鏈顧問(wèn)以滿足北美市場(chǎng)對(duì)咨詢服務(wù)的需求。這家公司聘請(qǐng)外國(guó)顧問(wèn)到美國(guó)是因?yàn)樵诿绹?guó)找不到所需的特殊人才，尤其是具有語(yǔ)言技能的人才。

 大家可能會(huì)認(rèn)為在基于互聯(lián)網(wǎng)的引擎上進(jìn)行招聘或者登廣告已經(jīng)不再流行。但事實(shí)恰好相反，許多公司正采用多渠道方案同時(shí)通過(guò)各個(gè)渠道進(jìn)行招聘。高昂的招聘成本和極低的成功概率使招聘者望而卻步，他們更愿意支付咨詢費(fèi)用外包其整個(gè)職能給專(zhuān)業(yè)人士去完成，這樣也可以避免選錯(cuò)或選了不太滿意的人。

 人才的素質(zhì)

 聘請(qǐng)不合適的人負(fù)責(zé)工作會(huì)產(chǎn)生直接的具有消極意義的后果，比如工作不能完成或者與其他職能不能完美結(jié)合，而且對(duì)工作范圍、角色和責(zé)任也會(huì)理解錯(cuò)誤。因此，從教育學(xué)的角度來(lái)看，要想找到具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)知識(shí)并懂得企業(yè)流程的人才，然后再把他們安排在適當(dāng)?shù)穆毼簧?，這是很難做到的。由于這些因素，公司一旦聘用了潛在地不適合的供應(yīng)鏈雇員，就會(huì)變得急躁。如果這個(gè)問(wèn)題解決不好，公司就會(huì)產(chǎn)生人才素質(zhì)缺乏的感覺(jué)。

 十分荒謬的是，盡管上述調(diào)查清楚地表明物流人才是一個(gè)問(wèn)題并已提上戰(zhàn)略議程。但實(shí)際上，一旦聘用到了人才，公司就極少培養(yǎng)、激勵(lì)、升遷他們。麥肯錫的報(bào)告發(fā)現(xiàn)許多公司沒(méi)有充分利用其雇用的供應(yīng)鏈人才，他們把人才局限于一個(gè)很小的工作范圍，并期待人才對(duì)此滿意。

 供應(yīng)鏈人才從事非常專(zhuān)業(yè)而具體的工作，因此他們不需要深入探究以求從整體上更好更深刻地理解企業(yè)。此外，他們還極其缺乏合理的職業(yè)規(guī)劃。他們一旦被雇用，很少有公司為他們制定正式的職業(yè)生涯策略。在大多數(shù)情況下，他們通過(guò)公司或者曾經(jīng)雇用他們的人找到下一份工作。如果這些受聘者足夠幸運(yùn)，他們可能會(huì)遇到經(jīng)理和導(dǎo)師并依靠他們晉升或調(diào)動(dòng)到另一個(gè)職能部門(mén)。

 即使有些人有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)提高自己，培訓(xùn)內(nèi)容也很少。如果公司的利潤(rùn)不樂(lè)觀，為了降低成本，公司還要削減培訓(xùn)預(yù)算。學(xué)習(xí)系統(tǒng)不夠完善不能滿足這些新雇員，他們不得不盡自己所能從免費(fèi)資源中學(xué)習(xí)。

 這是異常的人才博弈。報(bào)告發(fā)現(xiàn)公司難以雇用和留住合適的供應(yīng)鏈人才，但是當(dāng)他們做的時(shí)候，并沒(méi)有努力促進(jìn)人才的健康發(fā)展，也不確保供應(yīng)鏈人才進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，擴(kuò)大工作范圍，提高職能和水平。實(shí)際上公司自己正在實(shí)現(xiàn)“人才博弈”理論。

 為了解決這個(gè)矛盾，公司有必要采取更多的行動(dòng)來(lái)培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)他們努力尋找到的供應(yīng)鏈人才。針對(duì)這些供應(yīng)鏈人才的正規(guī)的學(xué)習(xí)流程必須到位，職業(yè)前途必須明晰，并且工作角色與責(zé)任同其他職能的整合需要加以明確和界定。

 此外，要明確地列出要求供應(yīng)鏈人才做的工作及完成它所需要具備的合適的方法和對(duì)象、支持系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)、人才和組織文化等等，并幫助界定、管理和領(lǐng)導(dǎo)文化并整合企業(yè)流程以獲得業(yè)務(wù)總體上的成功。