彼得·德魯克:世界上沒有永遠的領導者

作為第一個提出“管理學”概念者，德氏的思維可謂縱橫捭闔，且時常領先時代：1950年代初，他即指出計算機科技終將徹底改變商業(yè)；1961年，他提出美國應關注日本工業(yè)的崛起，但20年后，日本經濟狂飆突進之際，又是他首先發(fā)出警告：日本可能陷入經濟滯脹；在相繼提出“私有化”、“知識工作者”及“目標管理”等重要管理概念之后，1990年代他又先知先覺地闡釋了“知識經濟”……

記者出身的德魯克曾師從經濟學巨擎約瑟夫·熊彼特，但他廣泛涉獵心理學、社會學、歷史、哲學、統(tǒng)計學，亦好戲劇及日本文藝。視野廣泛、觸類旁通，讓德魯克的文字富有歷史縱深感，也讓其獲得了超越管理學領域的盛名。

1993年，為其1946年的名著《公司的概念》重寫前言時，德魯克特別提到這本以通用汽車（General Motor）為研究對象的作品“并非一本‘企業(yè)’論著”，而是“有關組織、管理和工業(yè)社會的書”，“它把企業(yè)看成一個以滿足社會需求為目的，把人們聯(lián)合起來的社會結構?！鄙踔劣袑W者認為，這是馬克思理論以來最富創(chuàng)見的思想之一。終其一生，他也的確身體力行自己的理論，在廣泛為企業(yè)提供咨詢的同時，他還為政府、教堂、大學、醫(yī)院、美術館及慈善機構提供幫助。

作為2004年本刊管理版的主打欄目，《智慧現(xiàn)場》的定位為“采訪世界級管理學大師，傾聽他們的最新思考成果”。德魯克自然是首要選擇。可惜由于年事已高，德氏已鮮少接受外界采訪。因此，在征得臺灣《商業(yè)周刊》授權后，我們將臺灣同行于2003年年中所作的采訪刊登于此，以饗讀者。

全球思維下的五個遠眺角度

問：您一生研究管理、書寫管理不輟，有哪些管理的信念，是您這么多年來從未改變過的？
德魯克答（以下簡稱答）：一句話：管理不是等級高低，而是責任。
問：您為最近即將出版的這本《德魯克談未來管理》（注：此書目前僅在臺灣出版）寫了一篇序文，當中提到，管理層決定如何平衡目前的績效和未來的期望，有一種方法，您稱之為“遠眺窗外”，意思是去尋找已經發(fā)生、但還沒產生全面沖擊的變動。您認為這種方法的成效最好，尤其是在世界上變動最為快速的地方，也就是中國大陸、臺灣、香港、新加坡、馬來西亞和印度尼西亞等地的華人社會。您可不可以指出幾點值得遠眺的趨勢？
答：這是個大問題，我只可以指出幾點方向：

一、人力資源的變化。
　　125年前，當大型企業(yè)首次出現(xiàn)時，能夠模仿的唯一組織結構是軍隊：層級的、指揮與控制、縱向參謀；而明日的模范則是交響樂團、足球隊或是醫(yī)院。我相信，我們正朝向更專注的組織及組織單位發(fā)展，而且建筑在更明確的企業(yè)及個人目標、自我約束及有系統(tǒng)的回饋上。
　　二、真正的全球化經濟已經取代了西方獨霸的局面，全球思維的興起，這將會帶來什么樣的影響？
　　在新成形的世界經濟秩序中──跨國、區(qū)域整合及信息密集，已經有兩項轉變凸顯出來。首先，明日的跨國企業(yè)不太可能是制造業(yè)公司，服務業(yè)經濟正走向跨國性。日本256家的公立醫(yī)院中，多數(shù)是由芝加哥一家維修公司，負責維修及管理。在曼哈頓，幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司，負責維修及管理。
　　迄今所有的變遷中，變化最快速及最廣泛的，是世界金融體系的改頭換面。金錢就像是信息，沒有祖國，不管立法或社會習慣差異。
　　同時，全球經濟也是無法管理的，你只能發(fā)展信息處理的能力，隨時搜集更多信息，以便幫助你做最佳決策。
　　三、企業(yè)的存續(xù)依靠的不再是所有權與控制（ownership and control），而是依靠策略。
　　過去的大公司會在明確的范圍控制一切，完成任務；在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。但現(xiàn)在命令與控制逐漸消失，委外工作人員興起，他們的人數(shù)在未來數(shù)年就會大幅超過機構員工，他們不是接受控制與命令的一群。公司現(xiàn)在講究的是企業(yè)的策略，包括財務目標、信息目標，以及在這些策略下，如何透過伙伴關系來運用知識工作者。
　　四、每一項新科技興起，它們與每一個企業(yè)領域互動之下所產生的基礎變化是什么？
　　五、中國未來是繼續(xù)蓬勃發(fā)展還是走下坡？

世界變化快，沒有永遠的領導者
　　問：現(xiàn)今世界變化非?？焖?，很多企業(yè)領導人都苦惱于無法有效地將成功經驗復制或是轉移給他們所領導的人或組織。關于這一點，你有什么建議？
　　答：你沒辦法“復制”或“移轉”經驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經驗是無法移轉的；每個人都必須要自己去聞玫瑰。
　　最大的挑戰(zhàn)是如何透過組織的設計，有系統(tǒng)地提供精確的管理實務經驗（而非所謂的成功經驗）給年輕一輩的經理人，讓他們得以從中得到啟發(fā)，在實際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。這一點對于未來非中心化的組織，以及隨任務而編制的組織尤其重要。
　　對于工廠的員工或者公司行政人員，則是透過我過去六年一直在倡導的“自我管理社群”，來達到自發(fā)動作、有效的組織運作。
　　因此，我也必須再強調一次：經驗是無法“轉移”的。
　　問：在您眼中，二十一世紀的第一流領導者需要具備什么特質？
　　答：現(xiàn)今許多關于“領導”的討論，其實都沒有什么讓我感覺深刻的。我曾經跟政府部門許多領袖一起共事過（包括兩位美國總統(tǒng)杜魯門與艾森豪威爾），也跟企業(yè)界、非政府非營利組織，例如大學、醫(yī)院或是教會的領導者，有過許多相處的經驗。
　　我可以說，沒有任何兩位領導者是一樣的。成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。
　　所以，所謂的領導者并沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，某一個人在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。
　　最重要的還是一個組織的自我管理、自我創(chuàng)新，領導者不是永遠的，尤其不可能依賴超級領導者，因為超級領導者的數(shù)量有限；若是公司只想靠英雄或天才來治理就慘了。

管理階層上女性更有競爭力
　　問：最近女性超越男性是一個熱門的話題，您覺得未來女性領導者或專業(yè)經理人是否真的會在各方面超越男性？
　　答：在人類歷史的每一個階段，以及每一個人類社會，女性工作的分量都跟男性一樣的重。只不過在所有的社會與人類歷史的所有階段，男性所執(zhí)掌的職位范圍比較大，以及他們所從事的工作種類比較多。
　　傳統(tǒng)上，“紡紗者”——那些轉紡紗輪的——都是女性。至于在歐洲最常見的姓氏之一“織布工”（Taylor，按：早年許多歐洲人的姓氏都是從他們的工作角色來的），則多半是由男性來擔任。在歐洲，女人負責擠牛奶，在美國則只有男人，真的只有男人，才能當制陶工人。只有在日本才看得到少數(shù)女性也是陶匠。
　　不過知識性的工作已經跨越了性別的界線了。
　　事實上，若論到最早年的專業(yè)知識工作，當時依然還是為單一一個性別而設計的。1796年巴黎設立了 Ecole Normale醫(yī)學院，就是專門為男性進修研究醫(yī)學而設立的。當時小學教育在歐洲已經是義務教育，但是Ecole Normale則只專收男生。六十年后，在1854年克里米亞戰(zhàn)爭期間，南丁格爾創(chuàng)立了護理專門學校，則完全只收女生。
　　但看看今天的狀況： Ecole Normale醫(yī)學院里有五成五的學生都是女性。而反過來看，美國的護理學校，則有40％的男生就讀。
　　美國最早的商學院（費城的沃頓商學院），成立于1880年代；而哈佛商學院則成立于1908年。然而，美國的商學院一直到1950年代，都還不接受女生。事實上我算是開風氣之先，將女性學生引進商學院的人。那時候我在紐約大學商學研究院任教，約莫在1955年或是1956年，我首度收了一個女學生。至于哈佛大學商學院，則一直到了十幾、二十年后才開始收女生。
　　我的這個學生，后來也成為美國首位女性高級經理人。說實在的，當年她剛畢業(yè)的時候，我為了幫她找一份象樣的工作，還真是費了一番苦功，最后將她引薦進入美國聯(lián)邦儲備銀行的紐約分行。她也在那里被拔擢為執(zhí)行副董事長，以及研究中心執(zhí)行官（不過，她已經在二十五年前過世了）。
　　不過這已經是昨天的事情了?，F(xiàn)在我們可以更有把握地提出這個假設：女性將越來越在每一個管理的階層與男性一爭長短。事實上如今美國許多超級大公司，例如，惠普的執(zhí)行官早已經是女性了。不只如此，許多大學的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，面對嚴峻競爭的壓力常讓男性甘拜下風，至少我早就是這么想。
　　我認為女性會在跟“自我”（self）有關的領域特別杰出，例如人力資源。不過女性經理人最大的競爭力表現(xiàn)會出現(xiàn)在金融領域。我相信再過二十年左右，絕大多數(shù)美國大公司的會計長或財務長都會是女性。
　　不過她們在工程的部門也會有很快的躍升。一個具體的例子，就是克雷蒙研究大學的彼得·德魯克商學研究所（Peter F. Drucker Graduate Management School at Claremont Graduate University，編按：這個學校的商研所以德魯克之名命名）剛剛完成的一項接班計劃。
　　我已經差不多九十五歲了，一年前起，我不再在這個學校擔任教職，不過還是很投入地參與他們的校務規(guī)劃。德魯克商研所由六個校務董事共同管理，每位的任期是五年。在最近這次的會議中，我們決定除了這個學院的ＣＥＯ（正式的頭銜是院長）還可能是個男性以外，其余五個職位都將會是由五個能干的女性來擔任，她們現(xiàn)在也都是商研所的同事。我們只希望她們會愿意留下來接受領導的職務，不會被其他的競爭對手挖走了。

不間斷學習才能和機會賽跑
　　問：您在書中說到，現(xiàn)今在新組織當中的舊經理人是面臨挑戰(zhàn)最大的一群。如果今天一名四十歲的經理人員來到你面前，請您對他下個階段的生涯發(fā)展提出一些建議，您會怎么說？
　　答：我只有一句話：繼續(xù)學習！
　　學習還必須持之以恒。離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了。
　　美國當局如今要求醫(yī)師每五年必須修復習課程，及參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人后來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，以及為自己忘掉多少東西而感到驚訝。
　　同樣的原則，也應該應用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經常重返學校，而且一次待上一個星期，應該要成為每一位經理人的習慣之一。
　　許多大公司目前都在建立內部的教育設施，但我建議這要小心為妙。因為內部訓練通常有強調及強化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質疑通俗的信念、養(yǎng)成有組織性的拋棄習慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰(zhàn)。為了這些目的，經理人應該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。
　　想要在挑戰(zhàn)性的世界之中擔任一名主管，同時，還能夠產生并且維持效能，就必須要注意上述的若干要點。
　　這世界充滿了機會，因為改變即是機會。我們處于一個風起云涌的時代，而變化起自如此不同的方向。
　　處于這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認機會，并且和機會賽跑，還要保持學習，經常刷新知識底子才行。
　　問：在您許多本書中，您推崇了不少日本經驗。目前日本也面臨很大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在回顧過去您所說的日本，您會有什么修正嗎？
　　答：日本的大公司，有將近三十年到四十年的時間，能夠在內部的延續(xù)性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠的。日本的內部延續(xù)性已經開始變得僵化了。
　　二十年前當我開始對我的日本朋友與客戶提供咨詢時，我曾預測過這種現(xiàn)象，當時我們討論的主題就在如何調整日本終身雇用制。此外，我也曾經對于我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通產省工作的人）提出忠告：必須要改造功能不良的銀行體系，不要等到有一天它們崩潰了再來收拾就來不及了（結果后來真的發(fā)生了）。
　　我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多么的優(yōu)越，即便是在1980年代、日本正是興旺時都是如此。
　　雖然在更早一點的時候，差不多在1960、1970年代，我的確倡導美國與歐洲的公司可以采用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今認為日本在這方面還是很優(yōu)秀的。不過在1980年左右，正當日本卓越論在美國大流行時，我就反而很少再提日本經驗了。
　　我并不迷信日本優(yōu)越論，甚至，我比別人都更早預測到日本危機的來到。
　　然而，我們也不要低估日本。日本具有領導地位的公司，在未來性的發(fā)展與新制造技術的發(fā)展上，早就已經遙遙領先許多國家的企業(yè)。像豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進設備。此外，日本大企業(yè)（例如索尼）在跨國的策略上，也是比許多國家都還要更為進步、精密。
　　不過，整個日本若想要從政府政策性的保護銀行、保險等國內產業(yè)所導致的傷害當中恢復元氣，恐怕還要好多年的時間。

來源：《環(huán)球企業(yè)家》2004年3月 總第96期