外企第一步：直面中國式變革

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    ——對話煙臺萊佛士海洋工程有限公司董事會主席章立人

    “變革是隨時隨地、每時每刻都在發(fā)生的。”

    許多家曾經(jīng)放出豪言要征服中國市場的跨國公司在“中國特色”面前似乎都無計可施。Google始終斗不過百度，Ebay最終被淘寶“驅(qū)逐出境”，花旗、匯豐被政策束縛得完全忘記了自己的輝煌，而通用、豐田這些制造業(yè)的大牌，也只能靠合資的方式來分得中國市場的一杯羹，他們都面臨著同一個問題——水土不服。

    然而在山東煙臺，一家總部在新加坡的船舶制造企業(yè)，卻以驚人的速度發(fā)展著。十余年的時間，一個瀕臨破產(chǎn)的小船廠被改造成了國際化的海洋產(chǎn)業(yè)集團，作為中國惟一一家由外資控股并且100%按照國外先進模式進行管理的企業(yè)，它成功的秘訣是什么？

    無處不在的變革

    《中外管理》：對于外資企業(yè)而言，如何克服“水土不服”的問題？外資企業(yè)在中國取得成功的關(guān)鍵是什么？

    章立人：中國企業(yè)在激烈的變化著，這就不斷地在提出管理上的新要求。大家都是在通過變化來面對今天和未來的挑戰(zhàn)，同時中外企業(yè)之間也在分享他們應(yīng)對變革以及執(zhí)行變革的一些做法。作為跨國公司，我們在變革過程中跨行業(yè)的對比了許多企業(yè)，比如說汽車行業(yè)、航空領(lǐng)域。并且通過比較發(fā)現(xiàn)可以改進的地方。這是一個變革的過程，也是一個學(xué)習(xí)、同化、改進的過程。

    在任何企業(yè)當中，變化是在不斷發(fā)生的，每個企業(yè)都有一個變革的體系，這種變化是隨時隨地、每時每刻都在發(fā)生的，不管你是通用汽車還是花旗集團。

    所以無論是生產(chǎn)方式還是管理理念，跨國公司不能孤立靜止地去執(zhí)行和落實，需要結(jié)合中國的實際環(huán)境。如果把國外的管理方式百分之百地引進到國內(nèi)，這樣的做法未必成功，因為中外企業(yè)都是在不斷地尋找更好的方法，來面對今天和將來的挑戰(zhàn)，而且這種摸索之路是在時刻進行的。同樣，如果完全依照本土企業(yè)舊有的管理方式，會讓發(fā)展受到束縛。在這樣的環(huán)境中，想要取得成功惟一的辦法就是不斷地變革，在變革中碰撞中外兩種文化，在碰撞中達到水乳交融。

    《中外管理》：有沒有更具體一些的方案？在您看來外資企業(yè)應(yīng)該如何適應(yīng)中國整個大環(huán)境的變化？

    章立人：外資企業(yè)應(yīng)該明白，中國企業(yè)已經(jīng)渡過了簡單的需要訂單或者利潤的發(fā)展階段，他們所希望的，是世界一流的技術(shù)。同時中國企業(yè)不愿意永無止境地去支付昂貴的專利授權(quán)許可費。所以一個國際企業(yè)想要在中國取得成功，必須抱著開放的心態(tài)，把這些專利或者知識產(chǎn)權(quán)真正地放在合作的企業(yè)當中，使得這個企業(yè)不斷地成長，而不能把合作伙伴看作提供低成本生產(chǎn)運作的簡單生產(chǎn)供應(yīng)商。

    寧可“鼠目寸光”

    《中外管理》：萊佛士是如何讓本土員工接受從國外引進的管理理念和生產(chǎn)方式的？

    章立人：1990年代，我們企業(yè)創(chuàng)立之初狀況非常差，冬天甚至沒有暖氣，工人每天除了抽煙、看報紙，也沒有太多的事情做。

當時整個工廠有800名員工，只有3臺電腦，士氣非常低落。但是現(xiàn)在，企業(yè)年人均產(chǎn)值已經(jīng)從當時的4000美元，上升到15萬美元。

    中國的員工都非?？释兏?，并且有美好的遠景訴求，只要確立了正確的目標和方向，他們完全有實力去實現(xiàn)。許多外資企業(yè)，認為中國本土企業(yè)所奉行的標準是“鼠目寸光”，與自己的要求相去甚遠，這些外資企業(yè)沒有考慮到中國的實際情況，犯了好高騖遠的錯誤。一個永遠達不到的目標，激勵效果可能適得其反。

    但這不是本土員工排斥外企的問題關(guān)鍵，本土標準和國際標準的落差全球范圍都有，關(guān)鍵是要讓員工接受你的管理理念。就像買了一輛汽車，隨之而來的是購買汽車所帶來的一整套的期望，例如：安全、舒適等等，這些在購買之前就是要考慮好并且讓員工認同的，讓員工知道，這輛汽車的存在，是到達目的需求。