當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何加強(qiáng)自身領(lǐng)導(dǎo)力

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領(lǐng)導(dǎo)力作為當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最看重得到問題，關(guān)系著整個企業(yè)的整體發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力的具備與否關(guān)乎這領(lǐng)導(dǎo)的形象和面子，有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)往往很有個人魅力。

如今，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力提升仍關(guān)注不夠，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力提升現(xiàn)在仍是問題多多，道路崎嶇。正是因為這種遺憾，許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競爭加劇的時代。出于提高領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量和質(zhì)量的需要，企業(yè)正投入時間和金錢進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展。近年來，領(lǐng)導(dǎo)力提升活動的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴(kuò)大。例如活動的設(shè)計越來越圍繞這樣一種意識，即領(lǐng)導(dǎo)力提升是持續(xù)一生的過程，而不是單個的孤立事件。

領(lǐng)導(dǎo)力這個詞在管理界通常被理解為“影響力”，企業(yè)的中層管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊、影響組織實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程中，如何讓團(tuán)隊的績效發(fā)揮最大，如何讓組織留住優(yōu)秀的人才，最核心就是要多了解員工的想法，多尊重人的本性，多接“地氣”。如果一個領(lǐng)導(dǎo)做不到這一點，那他談不上具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，更談不上從優(yōu)秀走向卓越。

曾有一朋友跟我反映，說他在一家集團(tuán)企業(yè)工作，他的上司是一名高管，在公司內(nèi)很強(qiáng)勢，不僅員工怕他甚至與他平級的其它部門領(lǐng)導(dǎo)都“敬他三分”。其領(lǐng)導(dǎo)的部門團(tuán)隊人心渙散，豪無凝聚力可言，但該部門所做的事情總能讓企業(yè)老板滿意。詳細(xì)了解后覺得很驚訝，此領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊任務(wù)最困難的時候，不但不去鼓勵大家齊心協(xié)力，而是冷冰冰的在團(tuán)隊會議上向大家表明：最近壓力比較大，如果有適應(yīng)不了的，歡迎隨時找我溝通，畢竟道不同不相為謀（言下之意就是不能勝任者就走人）；在項目最緊張的時候，怕老板怪罪下來，于是在團(tuán)隊成員面前“我死之前你先死”之語竟出自他口；喜歡在部門內(nèi)部搞權(quán)變，部門制度不透明，獎罰不公正，刻意而為，制造混亂局面，從而讓自己顯得重要，享受對團(tuán)隊成員之間摩擦的裁決權(quán)；無視本部門團(tuán)隊流失率，奉上欺下，每天只想著老板怎么想，如何讓老板滿意。從而不惜犧牲本部門團(tuán)隊人員利益去換取個人在老板面前的表現(xiàn)，以贏得老板的贊賞從而在同僚中脫穎而出，此種領(lǐng)導(dǎo)可謂是一將成名萬骨枯。

像這樣的中層干部，可能他帶領(lǐng)的團(tuán)隊績效不錯，目標(biāo)性很強(qiáng)，但對于整個企業(yè)的長期可持續(xù)性發(fā)展，這樣的領(lǐng)導(dǎo)對組織是不利的，他營造的是一種負(fù)面組織文化，不僅是管理技能缺乏，更重要的是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的核心－不接“地氣”。在上級面前委曲求全來獲取支持，導(dǎo)致犧牲自己或透支團(tuán)隊成員對其的信任與支持，最終保護(hù)不了團(tuán)隊的基本利益，更不能影響大家對組織的目標(biāo)實現(xiàn)的信心，這樣的中層領(lǐng)導(dǎo)力說明自身能力還有限，難以瀟灑從事。他們品質(zhì)上缺乏對人的基本尊重，反映在對下的獨(dú)斷和對上的逢迎。他們不善于激勵團(tuán)隊，又要在團(tuán)隊中努力支撐著那可憐的管理權(quán)威，樹立那自以為是的管理風(fēng)格。長期形成的官僚之風(fēng)，使他們養(yǎng)成了外冷內(nèi)熱，糾結(jié)前行，最終麻木不仁，成為部分企業(yè)老板剝削員工利益的走狗。

領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊成員的關(guān)系有四種，第一種：員工對這個領(lǐng)導(dǎo)咬牙切齒的恨，此為“恨之”。第二種：員工不罵這個領(lǐng)導(dǎo)，但也不親近這個領(lǐng)導(dǎo)，能躲則躲，敏感性的與領(lǐng)導(dǎo)保持距離，此為“敬而遠(yuǎn)之”。第三種是：員工都喜歡擁戴這樣的領(lǐng)導(dǎo)，且無論職場內(nèi)外都稱贊其是個好領(lǐng)導(dǎo)，此為“美而譽(yù)之”。最后一種是：員工與領(lǐng)導(dǎo)像是無比親近的朋友一樣，他們之間似乎沒有距離，并且彼此依賴，為了目標(biāo)大家像家人一樣共同奮斗，在員工心理似乎已經(jīng)忘了領(lǐng)導(dǎo)的存在，此為“不之有之”。上海麥孚企業(yè)管理咨詢有限公司研究認(rèn)為：四種境界四種類型領(lǐng)導(dǎo)在組織中都不少見。好的領(lǐng)導(dǎo)者要在組織中宏揚(yáng)尊重人性，以人為本的管理思想，創(chuàng)造開放、積極、溝通合作的文化氛圍，而不是在組織內(nèi)推行個人英雄主義，甚至個人崇拜。

當(dāng)企業(yè)開始系統(tǒng)地建設(shè)自己的領(lǐng)導(dǎo)力管道，對自己的未來進(jìn)行投入時，很多企業(yè)卻主要依賴人力資源部和培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力管道建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工作，這種做法實在不可取。如果企業(yè)希望建設(shè)一支健康而可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)人隊伍，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來——不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。

所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增強(qiáng)自身的領(lǐng)導(dǎo)力是勢在必行的，加強(qiáng)了自身的領(lǐng)導(dǎo)力才能更好的服務(wù)于企業(yè)，管理好員工。

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