盲目追求IT標準化 3000萬元項目泡湯

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筆者所在的公司經(jīng)過多年的發(fā)展，軟件利潤頗豐，產(chǎn)品相對較多，文檔也是五花八門，代碼風格有80%還算相同。公司的技術(shù)管理者被不同的風格和標準規(guī)范所困，一直想做好編程規(guī)范、文檔標準化和管理標準化。

公司以所在城市的最高工資引進一位高級人才張某，月薪相當于北京的1.8萬。張某是個研究生，在國內(nèi)非常知名的軟件公司和國際知名的銀行工作過，跟老總及幾個技術(shù)管理者都非常熟。作為空降兵，他直接成為公司新簽的近3000萬元項目的領導者。公司希望以此項目為基點，開始標準化的管理。

張某來后，公司給予了最高的支持，基本上按他的提議和理念進行，讓他管理整個團隊。包括程序的界面風格、各種標準的制定、開發(fā)人員的招聘、相關人員的配合、數(shù)據(jù)庫的修改、需求文檔的規(guī)范、測試人員的流程等等，幾乎所有的標準，都按他之前所在大公司的標準進行。

措施一：建立嚴格的需求文檔格式制度。張某提出了一套需求文檔編寫規(guī)范，宣稱公司主管技術(shù)的最高領導也決定采用這種模式，來重新編寫所有的需求文檔。他要求系統(tǒng)分析員按他所提格式重新編寫需求說明書，于是系統(tǒng)分析員連日趕工，將所有的需求文檔寫出來，又按照后面提的要求將所有的文檔獨立成無數(shù)的小文檔。

結(jié)果：新格式強調(diào)的是和系統(tǒng)的交互操作，非常類似于操作手冊，每個界面都按增刪改查的模式編寫，搞得系統(tǒng)分析員竟不知道含有業(yè)務邏輯的文檔該往哪里放，要重點強調(diào)的也只能用紅字標明。

舊需求說明書中，原本非常簡單的兩三文字硬是擴展成了兩頁，公司領導后期也發(fā)現(xiàn)不對勁，將部分公用的提取出去，整理成一頁。公司里，在IT界中享有頗高榮譽的系統(tǒng)分析員成了文檔整理專員。

措施二：公司建立了嚴格的需求文檔審查制度。系統(tǒng)分析員寫出來的文檔需分配給相應的開發(fā)人員審查，每個小模塊一個人，然后全部的模塊再由公司里最熟悉業(yè)務的幾個人審查。需求文檔有錯的要在QA文檔中記錄，用Word提供的版本來管理每個模塊的需求文檔的版本，需求有錯的文檔修改后再分配給相應的人員，再提交給最熟悉業(yè)務的人員審查。如果不斷發(fā)現(xiàn)新問題，就不斷進行這個循環(huán)。

結(jié)果：一個月了，一個模塊的需求還沒有完成，由于文檔太長，有些人看了半天沒看明白關鍵業(yè)務在哪里；有些人看著看著就看暈了，讀完了所有的文字后，竟忘記了自己讀這文檔是做什么用的。到最后，所有的人員看文檔都要系統(tǒng)分析員到場，除了數(shù)據(jù)字典外，要指出他們關心的業(yè)務點在哪里，沒有漏掉就好。最后，這件事情大家也就不了了之。

措施三：建立完整的測試用例記錄文檔。由開發(fā)人員編寫此類文檔提交測試，用例界面上要求在兩個組件中錄入兩個數(shù)字，在第三個組件中顯示兩個數(shù)字相加的和；要求將各種情況都記錄下來，包括A和B的各種字符類型的組合排列、空值、各種提示是否正確，還有各種操作是否規(guī)范及異常管理等。

結(jié)果：開發(fā)人員寫個程序只需一分鐘，寫個文檔卻要花一天。公司還處于發(fā)展階段，還沒有到用錢來砸人的地步，所以這個制度只執(zhí)行了三天就終止了。老員工根本就沒理會過，雖然這個提議在某些時候非常有用，但可能還不適合國內(nèi)的軟件公司。

新官上任三把火，都燒了起來，只可惜火太大，燒得太快，一下子就燒完了。兩個半月過去了，公司3000萬元項目的需求文檔重寫了三次。重寫的并不是業(yè)務邏輯內(nèi)容，而是文檔編寫的標準和規(guī)范的變更，而項目到目前為止，一個字節(jié)的代碼都還沒有開始編寫。

領導為他頂著市場部、管理層的壓力支持他的工作。開發(fā)部因為以前的舊項目太多，每個人的手里都有無數(shù)的工作，而目前這個項目的需求有不少要重新討論，樂得輕松。因為需求沒有定下來，需求文檔還沒有完成，其他的工作自然優(yōu)先。

這個局面，公司中下層銷售人員早就罵翻天了，只是公司不是自己的，他們的話也不會傳到公司高層的耳朵里，只能在茶余飯后罵一通出出氣。

所以在國內(nèi)，很多東西并不能盲目追求國際標準。雖然筆者所在的公司也明白，故而沒有引入CMM之類，而是引進人才幫助公司達成標準化的過程，只可惜事與愿違，浪費了不少時間，也付出了更多的管理成本，還導致了市場機會的流失。

筆者知道，一些軟件公司進入發(fā)展期后，都會開始標準化管理，其中不少大公司都以勞民傷財、不了了之告終。主要原因在于，管理者單方面要求標準化，而忽視了公司的資金和人員規(guī)模，忽視了員工培訓機制，企業(yè)本身又急功近利。IT公司要想和國際軟件公司接軌，或是按他們的標準操作，還是要多考慮一下公司自身的實力和東西方文化差異所帶來的影響。(it168)