集團(tuán)管控：大企業(yè)的“幸福成本”

2012年國(guó)慶之際，央視記者走訪各地，開展了主題為“你幸福嗎?”的特別調(diào)查。采訪對(duì)象無所不包，從工人、學(xué)生到白領(lǐng)、科研專家、企業(yè)家等等，“幸福”成為媒體的關(guān)鍵詞。12月9日，莫言在斯德哥爾摩大學(xué)交流會(huì)上回答，“我起碼今天很幸福，因?yàn)橛羞@么多的讀者來聽我講話”，掀起了對(duì)2013年幸福的展望熱潮。

話題很簡(jiǎn)單，卻引發(fā)了人們的思考：大學(xué)生覺得柴米油鹽的日子就挺幸福的;打工者認(rèn)為孩子受到良好的教育才是幸福的;企業(yè)家說事業(yè)有成，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值才算是幸福的……人們的回答映射出了一種普世價(jià)值觀——能夠解決自己迫切需要、最適合自己的東西，才是幸福。這種價(jià)值觀，值得應(yīng)用到企業(yè)管理中去。

2012年大企業(yè)的“不幸福”

企業(yè)的“幸福”就是效益。國(guó)資委數(shù)據(jù)表明，央企2012年1-7月凈利潤(rùn)同比下降16.1%，進(jìn)入“經(jīng)濟(jì)寒冬”。元年諾亞舟認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳和原本就存在的“大企業(yè)病”，已經(jīng)成為了集團(tuán)企業(yè)追求幸福的阻礙。

(1) 嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題

隨著低成本優(yōu)勢(shì)的消失和利潤(rùn)攤薄，財(cái)務(wù)費(fèi)用負(fù)擔(dān)逐漸成為大企業(yè)發(fā)展的掣肘： 2012上半年有29家上市鋼企財(cái)務(wù)費(fèi)用超過其凈利潤(rùn)，1-9月大中型鋼鐵企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用612.19億元，同比增長(zhǎng)29.18%;2011年，電力行業(yè)五大巨頭資產(chǎn)負(fù)債率平均超過80%，大大超過警戒線。

產(chǎn)生高額財(cái)務(wù)費(fèi)用的原因很多，但缺乏全局調(diào)配是主要原因——企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)預(yù)期估計(jì)不足，融資造成大量債務(wù);母公司、子公司資金流動(dòng)冗雜拖沓、上下溝通不暢，只知用，不知管控。

(2) 集權(quán)程度難以把握

“一管就死，一放就亂”的亂象已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)管理提升的瓶頸。“將在外，軍令有所不受”，集團(tuán)企業(yè)母公司、子公司之間的集權(quán)程度難以界定：集權(quán)程度太緊，子公司被套上“緊箍咒”，束手束腳、難以發(fā)揮主觀能動(dòng)性;集權(quán)程度太松，子公司缺乏具體指導(dǎo)監(jiān)督，容易跑偏失控。大企業(yè)進(jìn)行管理時(shí)往往在“松”和“緊”之間不斷徘徊，到底放多少權(quán)、如何放權(quán)，是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界爭(zhēng)論不休的話題。

(3) 管理模式僵化、職能模糊、“水土不服”

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部溝通效率和資源利用效率往往不高，不能突破規(guī)模墻的限制持續(xù)獲得高速成長(zhǎng);財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的傳統(tǒng)集團(tuán)管控三分法逐漸難以滿足新時(shí)代大企業(yè)管理對(duì)精度、廣度、深度的要求;很多大企業(yè)“一刀切”的僵化模式，也造成了管控“水土不服”，導(dǎo)致管控松散，職能模糊、權(quán)責(zé)溝通不清、難以匹配等問題。

未來大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將是集團(tuán)管控的競(jìng)爭(zhēng)，是集團(tuán)與集團(tuán)之間利用綜合管控手法，在資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同效應(yīng)、知識(shí)管理和組織智商層面的競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)管控，將是大企業(yè)傳遞“正能量”、追尋“幸福”的必然路徑。

精細(xì)化集團(tuán)管控

集團(tuán)管控需要企業(yè)在戰(zhàn)略眼光的指導(dǎo)下按方抓藥，量身打造集團(tuán)管控體系去追尋效益，成就“幸福”。

元年諾亞舟認(rèn)為，分解集團(tuán)管控，無非就是集團(tuán)和管控的概念：要通過個(gè)性化的集團(tuán)化的整合模式和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化、業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同和領(lǐng)域擴(kuò)張，動(dòng)態(tài)調(diào)整控制，最終達(dá)到聯(lián)合艦隊(duì)式的“整編化”競(jìng)爭(zhēng)力。

(1) 精確制導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)最佳匹配

目前許多集團(tuán)企業(yè)的管控模式還處于較為模糊的階段。傳統(tǒng)管控模式注重對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、管理流程及人力資源等方面的梳理，宏觀方面缺乏統(tǒng)籌各部的全局視角，微觀方面集團(tuán)管控的精度、深度不夠，難以企及所有觸點(diǎn)。要想實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)“指哪打哪”的精確制導(dǎo)，必須按行業(yè)屬性、發(fā)展階段和資源相關(guān)性量身定制最適合自己的行業(yè)組合和管控模式，確定管控“松緊度”，最大限度產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和組合優(yōu)勢(shì)。

(2) 提升管控敏捷性

集團(tuán)管控的另一大難題是人力資源的整合，現(xiàn)階段有兩大難點(diǎn)：集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大冗雜、人員眾多，溝通效率低，上傳下達(dá)拖沓;人員變動(dòng)頻繁，如部門領(lǐng)導(dǎo)出差造成部門工作斷層，員工無人請(qǐng)示、費(fèi)用無人審批，響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)，拖累管控。這一現(xiàn)象由于IT技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)得到了緩解，集團(tuán)企業(yè)要注意及時(shí)上線快速響應(yīng)的管理軟件，提升集團(tuán)管控敏捷性，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)管控和節(jié)點(diǎn)式并聯(lián)溝通體系。國(guó)內(nèi)已經(jīng)有廠商推出了相應(yīng)的云服務(wù)，如元年云報(bào)銷系統(tǒng)。

除此之外，集團(tuán)企業(yè)還要注意將集團(tuán)管控與企業(yè)管理其他領(lǐng)域整合，像全面預(yù)算管理、供應(yīng)鏈管理、戰(zhàn)略管理等。管理會(huì)計(jì)信息化工具和IT規(guī)劃是精細(xì)化集團(tuán)管控的重要手段。例如全面預(yù)算管理軟件， 可以通過分解戰(zhàn)略，形成精確到企業(yè)集團(tuán)各子公司、各部門、乃至各人所要達(dá)成的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，再與實(shí)際成本、費(fèi)用對(duì)應(yīng)，形成預(yù)算計(jì)劃、控制;執(zhí)行時(shí)與人資力源系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，對(duì)“人”考核，最終形成集團(tuán)管控的動(dòng)態(tài)循環(huán)。

集團(tuán)企業(yè)各子公司、各部門只有統(tǒng)一目標(biāo)、協(xié)同發(fā)力，才能真正讓企業(yè)不僅“幸福”，而且“姓增”，實(shí)現(xiàn)管理提升和績(jī)效增長(zhǎng)。道理誰都明白，但真正執(zhí)行還是要找專業(yè)的實(shí)施商。對(duì)于集團(tuán)管控，元年諾亞舟可謂是其中的實(shí)施和產(chǎn)品專家。作為Oracle EPM白金合作伙伴，以及國(guó)內(nèi)首個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的績(jī)效管理套件的設(shè)計(jì)者，元年諾亞舟已專注于管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域10余年，超過150位的專業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)為百余家中國(guó)大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高效的財(cái)務(wù)管理。“咨詢+軟件+服務(wù)”的一體化模式，意味著元年諾亞舟實(shí)施的集團(tuán)管控不再是游離于企業(yè)管理實(shí)務(wù)之外的規(guī)范和文檔，而是有了切實(shí)可行的平臺(tái)，在協(xié)同過程中實(shí)現(xiàn)管理提升。