謀定而后動<br><div align=right>——IT環(huán)境下A控股公司全面預算管理體系的構

   分析管理現(xiàn)狀 設定系統(tǒng)目標

   A控股有限責任公司（簡稱“A公司”）是XXX市一家大型國有資產經營公司。該公司在“十五”期間完成了整體轉型，確立了競爭優(yōu)勢。“十一五”期間，A公司計劃通過引進戰(zhàn)略投資者，實施股份制改革，加大產業(yè)結構調整力度，集中優(yōu)勢資源發(fā)展重點產業(yè)，適時退出不具備市場競爭力的產業(yè)，做到有所為，有所不為。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業(yè)規(guī)模不斷日益擴大，A公司原有的預算管理體系在滿足企業(yè)內部管控、應對市場競爭方面捉襟見肘。公司管理層認識到，為實現(xiàn)“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面預算管理體系已刻不容緩。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現(xiàn)狀進行了剖析：

    1．兩級架構、多級管理的組織模式

    “十五”期間，A公司成功地進行了股權改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級架構、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進行指導和控制。二級控股子公司負責自身及所屬下級單位的運營管理。這種以股權關系為主導的預算組織體系不能體現(xiàn)A公司的產業(yè)板塊發(fā)展思路。

    2．分散的會計核算及報表體系

    A公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報送財務報表，會計核算則由各會計主體分別進行，同一產業(yè)不同實體的核算體系和相關信息系統(tǒng)未實現(xiàn)統(tǒng)一。

    3．預算管理體系難以滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求

    項目實施前，A公司尚未形成規(guī)范的預算管理體系。根據該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報預算，然而，這種預算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內部管理的決策支持和運營指導?？冃Э己四繕思皥?zhí)行分析以運營部門的經營責任書為準，預算的目標導向管控弱化。

    4．缺乏有效的預算工具

    A公司原先使用EXCEL編制預算，作為一個電子表格工具，其進行預算分析和權限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協(xié)調和管理各預算單位共同參與預算；（2） 無法進行事中控制；（3）預算編制工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數據；（5）公式設置復雜、易出錯，多套數據易混淆。

    在對現(xiàn)狀分析的基礎上，結合“十一五”規(guī)劃愿景，A公司對全面預算管理系統(tǒng)實施的目標進行了設定：

    ? 完善公司治理結構；

    ? 促進財務集中管理，推動會計核算體系的統(tǒng)一和完善；

    ? 成為管理控制體系的重要組成部分；

    ? 實施預算軟件，實現(xiàn)相關信息系統(tǒng)的無縫集成，提高數據利用效率。

    落實目標 明確思路

    由于全面預算管理兼具計劃、協(xié)調、激勵、評價、組織學習等多個功能，從而成為現(xiàn)代企業(yè)內部管理控制的主要方法。然而，在公司內部，全面預算管理體系并不是萬能的管理秘鑰，其應與公司戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理等系統(tǒng)形成有機互動。為此，A公司在全面預算管理體系設計過程中，堅持并體現(xiàn)了如下設計思路：

    1．戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算與績效管理形成互動的管理閉環(huán)

    在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算和績效管理是密不可分的有機整體，三者形成閉環(huán)（見圖1）。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，預算在其中發(fā)揮了承上啟下的重要作用。

    圖1 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預算、績效管理形成一個閉環(huán)

    2．與集團管控模式匹配，全面預算管理模式分兩個階段發(fā)展

    結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，A公司正在由投資管理型結構向兼有操作管理和運作管理特征的混合結構發(fā)展。集團對不同產業(yè)板塊的管控程度不同：對優(yōu)先發(fā)展產業(yè)實行緊密控制，具有較強的操作管理型特征；對培育發(fā)展產業(yè)、適度發(fā)展產業(yè)和適時退出產業(yè)，運作管理型的特征較為突出。因此，在充分考慮未來混合型模式的發(fā)展趨勢，使全面預算管理體系具有較好的延續(xù)性和可拓展性的基礎上，A公司認為，在目前階段對全資及控股子公司可采用分級管理（運作管理）的管控模式，隨著A公司組織模式的發(fā)展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結合的混合型管控模式。

    （1）在當前階段，A公司全面預算應采取分級管理模式（見圖2）。

    控股公司總部負責集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃、策略目標及年度運營計劃的確定；二級單位重大投融資預算的審批及關鍵指標的平衡、集團匯總預算的編制、指導和監(jiān)督二級公司預算管理工作；審批重大預算調整申請。

    二級公司負責根據集團整體戰(zhàn)略指導確定戰(zhàn)略行動計劃和年度運營計劃；根據集團下達的策略目標編制具體經營預算；執(zhí)行集團審定的預算；在集團授權范圍內審批預算的調整；接受集團在預算管理方面的指導。

    （2）在未來2-5年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結合的混合模式。

    在混合管理模式下，A公司總部逐步加強對優(yōu)先發(fā)展產業(yè)的管理，將生產、銷售等經營活動的相關重大決策納入集團管控范圍，形成緊密型管理模式；對其他產業(yè)仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結合的混合型管理模式。

    圖2  A公司全面預算分級管理模式