從企業(yè)全面預(yù)算編制洞悉企業(yè)未來(lái)

2012年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)同時(shí)面臨外部沖擊和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的雙重壓力，一直呈下滑趨勢(shì)，GDP從年初保8逐步趨向年終維穩(wěn)。在這個(gè)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)首當(dāng)其沖受到了劇烈沖擊，已經(jīng)跌入到微利甚至是虧損的寒冬期。

對(duì)2012年整個(gè)形勢(shì)的估計(jì)不足，是導(dǎo)致企業(yè)陷入微利甚至虧損的重要原因之一。具體而言，有些企業(yè)的發(fā)展預(yù)測(cè)完全脫離了全面預(yù)算的思維和方法，造成實(shí)際情況與上一年編制的預(yù)算大相徑庭，特別是生產(chǎn)、采購(gòu)成本等預(yù)算費(fèi)用與預(yù)測(cè)偏差很大，從而企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境，導(dǎo)致利潤(rùn)嚴(yán)重下滑。2012年中國(guó)煤炭企業(yè)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了大幅度下滑，究其原因，就是很多煤炭企業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)算沒(méi)有基于價(jià)格預(yù)測(cè)，對(duì)外部環(huán)境變動(dòng)估計(jì)不足。所以當(dāng)煤炭?jī)r(jià)格出現(xiàn)大幅度下降時(shí)，企業(yè)的預(yù)算與實(shí)際情況偏差，煤炭庫(kù)存持續(xù)維持高位，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難。

經(jīng)過(guò)2012年的經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)，迎來(lái)了2013年，中國(guó)企業(yè)也陸續(xù)開(kāi)展2013年的前景展望和業(yè)務(wù)部署。為了迎接經(jīng)濟(jì)觸底反彈的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，您的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎?您的企業(yè)是否已經(jīng)準(zhǔn)備運(yùn)用全面預(yù)算管理的思維去提前洞悉企業(yè)2013年全年的發(fā)展?

全面預(yù)算如何助力企業(yè)規(guī)劃未來(lái)？

1、企業(yè)管理的“PDCA循環(huán)”的源頭

雖然內(nèi)、外風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)加劇，但硬幣的另一面意味著，企業(yè)正迎來(lái)了企業(yè)管理變革的有利時(shí)機(jī)。優(yōu)秀的管理者認(rèn)為，好的企業(yè)管理應(yīng)是一個(gè)“PDCA循環(huán)”，而全面預(yù)算是這個(gè)“PDCA循環(huán)”的動(dòng)力和基礎(chǔ)。

所謂企業(yè)管理的“PDCA循環(huán)”，是以預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算為源頭，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)和信息化的一系列分析，來(lái)分析企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況;同時(shí)，以經(jīng)營(yíng)分析為發(fā)展動(dòng)力，依據(jù)歷史的經(jīng)營(yíng)情況，對(duì)下一年度(季度等)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃，并制定預(yù)算;預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析形成了一個(gè)閉環(huán)管理。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)管理的“PDCA循環(huán)”源頭——預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算，是一個(gè)企業(yè)管理過(guò)程的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是企業(yè)進(jìn)行管理提升的首要工作。

2、預(yù)測(cè)+計(jì)劃+預(yù)算=全面預(yù)算

預(yù)測(cè)是通過(guò)戰(zhàn)略分析，對(duì)客觀歷史事實(shí)和現(xiàn)狀進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查分析。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理來(lái)講，一個(gè)有效的預(yù)測(cè)能夠?yàn)槠髽I(yè)計(jì)劃的制定提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

計(jì)劃只是一種預(yù)測(cè)工具，是資本預(yù)算和年度預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。計(jì)劃是根據(jù)預(yù)測(cè)的內(nèi)容而形成實(shí)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，是企業(yè)在業(yè)務(wù)角度的戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)與安排。

預(yù)算既是預(yù)測(cè)工具，又是控制工具，是公司戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)與支撐。預(yù)算將實(shí)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系落實(shí)到財(cái)務(wù)的管控上，是企業(yè)從財(cái)務(wù)角度以貨幣或數(shù)量形式表示的計(jì)劃，也是各級(jí)管理人員對(duì)公司的承諾，預(yù)算一旦確定就與考核聯(lián)系在一起，不能隨意更改。

由此看出，從經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)到經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再到財(cái)務(wù)預(yù)算，是對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量化的計(jì)劃安排。預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算通過(guò)高度融合，統(tǒng)一了企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)體系，共同構(gòu)成了全面預(yù)算。

3、全面預(yù)算的內(nèi)涵

全面預(yù)算通過(guò)預(yù)測(cè)計(jì)劃制定和分解戰(zhàn)略，通過(guò)預(yù)算完成規(guī)劃安排。換句話說(shuō)，全面預(yù)算是細(xì)化和量化企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的過(guò)程，是公司進(jìn)行整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克也曾說(shuō)過(guò)，“預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲,而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的過(guò)程。”而這個(gè)思考的過(guò)程，實(shí)際上就是要研究企業(yè)戰(zhàn)略所帶來(lái)的一系列數(shù)量化的計(jì)劃安排。

一個(gè)完整的全面預(yù)算包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析和預(yù)算考核四個(gè)部分。在預(yù)算編制方面，全面預(yù)算通過(guò)細(xì)化和量化公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)所有分、子公司和部門(mén)以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，制定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)建立他們必須遵守的行為規(guī)范;在預(yù)算控制方面，全面預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，是執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照;在預(yù)算分析方面，管理層通過(guò)全面預(yù)算分析在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小;在預(yù)算績(jī)效考核方面，全面預(yù)算是分、子公司和部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。

從預(yù)算編制不難看出，預(yù)算編制的內(nèi)容本就著眼于企業(yè)未來(lái)，這與全面預(yù)算洞悉企業(yè)未來(lái)是吻合的。然而，預(yù)算編制再好，也要落地才行。在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行的過(guò)程中，全面預(yù)算就如同一把標(biāo)尺，通過(guò)實(shí)際和預(yù)算的差異分析，可以幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)危害自身經(jīng)營(yíng)的各種風(fēng)險(xiǎn)，采取對(duì)策，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，調(diào)整預(yù)算編制，不斷修正全面預(yù)算體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)資源配置，才能更好的洞悉企業(yè)未來(lái)的發(fā)展情況，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

怎么編制全面預(yù)算來(lái)規(guī)劃企業(yè)未來(lái)？

元年諾亞舟研究院認(rèn)為，全面預(yù)算是企業(yè)規(guī)劃未來(lái)的重要方式，而預(yù)算的編制是重中之重。以預(yù)算編制為出發(fā)點(diǎn)，借助信息化系統(tǒng)，構(gòu)建科學(xué)、完整的全面預(yù)算管理體系，以支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為要求，才能體現(xiàn)企業(yè)管理價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算的編制包括以下四個(gè)方面。

1、全面預(yù)算編制的主體

誰(shuí)來(lái)編制預(yù)算?這是企業(yè)首要解決的問(wèn)題。主體的確定一般要體現(xiàn)權(quán)威性、全面代表性、效率性原則。對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)是編制預(yù)算的一級(jí)主體，管理本部和分子公司是編制預(yù)算的二級(jí)主體。

2、全面預(yù)算編制的思路

預(yù)算編制的思路是企業(yè)編制預(yù)算的重要前提。企業(yè)應(yīng)以銷(xiāo)售為龍頭，以業(yè)務(wù)為主干，以預(yù)算產(chǎn)品為載體，以?xún)r(jià)格體系為依托，以計(jì)劃大綱為指導(dǎo)，據(jù)歷史數(shù)據(jù)為參照，因環(huán)境變化求動(dòng)因，按“搶占市場(chǎng)份額、創(chuàng)造顧客價(jià)值、控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”的要求來(lái)組織編制下一年預(yù)算。

3、單業(yè)務(wù)下的企業(yè)預(yù)算編制

單業(yè)務(wù)企業(yè)或是集團(tuán)分子公司主要以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，涉及的業(yè)務(wù)單一，這類(lèi)企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)、以預(yù)測(cè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況為起點(diǎn)來(lái)編制全面預(yù)算，并能實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制和分析。

1、確定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和核心和基礎(chǔ)，是指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)的根本綱領(lǐng)。預(yù)算編制必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)位出發(fā)點(diǎn)和歸宿，向上成就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算，預(yù)算保障戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是構(gòu)建全面預(yù)算體系的基礎(chǔ)，預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和支撐。企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算模式時(shí)，要以此為出發(fā)點(diǎn)，層層細(xì)化和量化。湯谷良教授說(shuō)過(guò)，“企業(yè)下一步發(fā)展怎樣，尤其是不做什么，非常要緊”，可見(jiàn)，抓住企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)至關(guān)重要。

2、預(yù)測(cè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。因此，企業(yè)的未來(lái)經(jīng)營(yíng)情況是企業(yè)編制預(yù)算的起點(diǎn)，建設(shè)全面預(yù)算體系要橫向貫穿企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與預(yù)算高度整合。

企業(yè)編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷(xiāo)售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。

3、實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制和分析。預(yù)算編制的落地主要體現(xiàn)在預(yù)算控制和分析上，企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，也要考慮預(yù)算控制和分析的實(shí)現(xiàn)。

一是要清晰定義預(yù)算控制的內(nèi)容和責(zé)任部門(mén)，設(shè)計(jì)詳細(xì)的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外控制的流程，使公司的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)都能納入預(yù)算管理控制體系中。

二是要按管理層級(jí)確定預(yù)算指標(biāo)分析體系，不同層級(jí)的管理者關(guān)注的重點(diǎn)不同，其預(yù)算分析也各有差異。例如，預(yù)算決策者偏向?qū)翡N(xiāo)售收入、利潤(rùn)、利潤(rùn)率、毛利率和凈利率的分析;CFO的預(yù)算分析包括盈利性分析、成長(zhǎng)性分析、運(yùn)營(yíng)效率分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、現(xiàn)金流分析;負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元和生產(chǎn)線的管理者更關(guān)心KPI分析、預(yù)算執(zhí)行差異、銷(xiāo)售分析、庫(kù)存分析、成本分析、費(fèi)用分析;財(cái)務(wù)經(jīng)理則趨向損益分析、庫(kù)存分析、訂單分析、成本分析。

值得注意的是，不可能存在完全一樣的預(yù)算管理模式，因?yàn)槠髽I(yè)情況各有不同。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理體系梳理和預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)，建立一套符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)承接戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、情景預(yù)測(cè)、滾動(dòng)預(yù)測(cè)，以及預(yù)算與績(jī)效管理的有效集成，支持企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

我們以一家生產(chǎn)銅的企業(yè)的預(yù)算編制為例，首先要通過(guò)廣州銅交易所或是上海期貨交易所進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)未來(lái)市場(chǎng)的銅的價(jià)格走向和需求量，形成銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，從而制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃，編制銷(xiāo)售預(yù)算。在銷(xiāo)售預(yù)算的基礎(chǔ)上，各部門(mén)根據(jù)期初和期末庫(kù)存情況，形成生產(chǎn)計(jì)劃，加工計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃，編制采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存和成本費(fèi)用預(yù)算等經(jīng)營(yíng)預(yù)算，而后，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合所掌握的各種信息，在銷(xiāo)售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算等預(yù)算的基礎(chǔ)上編制利潤(rùn)預(yù)算等財(cái)務(wù)預(yù)算，并根據(jù)明年項(xiàng)目投入產(chǎn)出編制資本預(yù)算，從而形成本單位完整的預(yù)算。

4、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制

中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)，涉及眾多行業(yè)，業(yè)務(wù)多。如何編制好企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算，成為許多高管備感頭疼的問(wèn)題。

集團(tuán)的預(yù)算編制不僅要落實(shí)業(yè)務(wù)管理部門(mén)的責(zé)任，而且要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的統(tǒng)一編制體系。集團(tuán)要強(qiáng)化分子公司業(yè)務(wù)管理的責(zé)任，提高其對(duì)銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格、采購(gòu)成本、生產(chǎn)過(guò)程的關(guān)注;同時(shí)，發(fā)揮職能管理部門(mén)的責(zé)任，對(duì)于費(fèi)用、資金、投資等統(tǒng)編事項(xiàng)的預(yù)算編制與費(fèi)用管控作用。

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司的管理模式不一樣，所抽取的預(yù)算數(shù)據(jù)顆粒度和控制方式不一樣，預(yù)算編制程序也不一樣。例如，集權(quán)管控模式的企業(yè)集團(tuán)采用自上而下的預(yù)算編制方式，集團(tuán)總部制定一定時(shí)期內(nèi)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，編制集團(tuán)預(yù)算，同時(shí)分解戰(zhàn)略目標(biāo)至下屬分子公司，分子公司以此為基礎(chǔ)，確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，編制預(yù)算并向集團(tuán)匯報(bào)，集團(tuán)對(duì)分子公司編制的預(yù)算進(jìn)行審核。

“工欲善其事，必先利其器”，編制全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)工程，離不開(kāi)信息化的管理工具。據(jù)一份權(quán)威報(bào)告顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)都采用了全面預(yù)算管理系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)外也有廠商開(kāi)發(fā)了成熟、完善的預(yù)算管理軟件與平臺(tái)，例如元年E7-planning全面預(yù)算管理軟件，能夠建立從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)一體化的模型，整合公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和計(jì)劃，提供簡(jiǎn)單高效的使用和部署，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化。此外，如果企業(yè)自身全面預(yù)算編制、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足，還可以考慮聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，因?yàn)椴煌膶?shí)施主體實(shí)施同一款預(yù)算軟件的效果不盡相同。在這方面，企業(yè)可以考慮提供一體化服務(wù)的廠商，以元年諾亞舟為例，這家公司不僅12年來(lái)深耕管理會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、實(shí)施顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大、擁有上百個(gè)成功案例，而且“軟件+咨詢(xún)”的模式能夠根據(jù)企業(yè)需求實(shí)施靈活、個(gè)性化的資金預(yù)算管理模式。

總結(jié)

“吃一塹，長(zhǎng)一智”，為了迎接2013年，企業(yè)應(yīng)早打譜布局，根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模，分析未來(lái)業(yè)務(wù)變化、走勢(shì)及行業(yè)發(fā)展情況，充分利用好全面預(yù)算這個(gè)工具，提前預(yù)測(cè)2013年銷(xiāo)售情況等和部署經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，用預(yù)算量化未來(lái)，創(chuàng)造一個(gè)可持續(xù)增長(zhǎng)的現(xiàn)金流。

中國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)系統(tǒng)首席研究員赫然在第五屆中國(guó)CFO年會(huì)上也說(shuō)過(guò)，“歐美復(fù)蘇好轉(zhuǎn)是假象，更多的利空是必然，金融危機(jī)不可能一兩年內(nèi)結(jié)束，企業(yè)不能存有僥幸心理”，為此，企業(yè)更要打有準(zhǔn)備的仗，做好未來(lái)經(jīng)濟(jì)變化中的計(jì)劃安排，這樣才能更好地迎接2013年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的考驗(yàn)。

作者介紹：

吳鏑先生： 現(xiàn)為諾亞舟咨詢(xún)公司合伙人，副總裁，清華大學(xué)博士。曾擔(dān)任新華信管理咨詢(xún)公司高級(jí)合伙人，亞洲物流科技公司第一副總裁，漢普管理咨詢(xún)公司董事，IBM高級(jí)經(jīng)理，美國(guó)CA公司ERP高級(jí)經(jīng)理等。

吳先生在中國(guó)有近20年的管理工作和信息化咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，在供應(yīng)鏈管理、集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息化規(guī)劃、ERP、SCM、CRM、電子商務(wù)等方面具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，主持和參與過(guò)近百個(gè)管理咨詢(xún)和信息化咨詢(xún)項(xiàng)目，涉及行業(yè)包括醫(yī)藥、電信、餐飲、煙草、房地產(chǎn)、IT、汽車(chē)、制造業(yè)、電力、日用消費(fèi)品等。

賀丹丹：元年諾亞舟研究員助理 江西師范大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院在讀碩士