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項目背景：

　　沿海地產(chǎn)是集房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)投資、物業(yè)管理、地產(chǎn)項目策劃、房地產(chǎn)經(jīng)營管理的智能系統(tǒng)集成等業(yè)務為一體的集團公司，集團成立于一九九零年， 1997 年 10 月在香港聯(lián)合交易所上市，在全國已擁有十余家全資子公司。開發(fā)及管理的物業(yè)項目遍布中國各大中型城市，包括：深圳、廈門、福州、上海、武漢、唐山、南昌、鞍山、天津、北京等地，項目類別包括大型住宅小區(qū)、高層居住大廈、商場及商住物業(yè)等。

　　沿海地產(chǎn)自成立以來，一直將“贏得顧客心是企業(yè)立足之本，共同價值觀是永續(xù)經(jīng)營之源”作為企業(yè)的經(jīng)營哲學，同時力創(chuàng)知名品牌，樹行業(yè)典范；以優(yōu)秀的工程質(zhì)量、高速度的建設周期、良好的物業(yè)經(jīng)營和社區(qū)服務滿足顧客價值取向的需求，構(gòu)筑人們的生活藝術空間。

面臨挑戰(zhàn)：

　　沿海地產(chǎn)從 2000 年啟用基本的郵件系統(tǒng)起，經(jīng)過 5 年的持續(xù)建設，已經(jīng)初步形成了工程管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、物業(yè)一站式管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、溝通與免費訂單管理軟件系統(tǒng)等 6 大系統(tǒng)鼎立的格局，但在其信息化建設取得階段性成果的同時，一系列問題也已初凸現(xiàn)出來，具體來說，沿海地產(chǎn)信息化建設面

臨如下挑戰(zhàn)：

　　•　系統(tǒng)范圍界定不清、功能不能滿足需求。一方面，某些系統(tǒng)走“大而全”的建設道路，以工程管理系統(tǒng)為例，不僅包括項目與成本管理等功能，還將采購管理作為其一個子系統(tǒng)納入進來，甚至包括電子郵件功能，這種“大而全”的建設思路首先導致了系統(tǒng)間功能重迭，造成資源的浪費，更重要的是博與專的矛盾使之反而未能有效滿足核心業(yè)務領域的需求；另一方面，某些系統(tǒng)功能過于簡單，以營銷管理系統(tǒng)為例，其功能僅圍繞基本的售樓管理來實現(xiàn)，遠不能滿足業(yè)務的需求。

　　•　各系統(tǒng)的建普遍存在較計劃嚴重推遲的情況，個別系統(tǒng)的開發(fā)和推廣遇阻。以人力資源管理系統(tǒng)為例，該系統(tǒng)的建設曾多次預研，卻始終未成成功開發(fā)實施，至此次規(guī)劃時仍為完全的手工管理；營銷管理系統(tǒng)只有簡單的售樓管理功能，遠不能滿足需求，加之系統(tǒng)速度過慢等原因，僅實現(xiàn)了部分地區(qū)公司的試運行，且效果不佳。

　　•　系統(tǒng)間尚未實現(xiàn)接口，信息交互不便。沿海地產(chǎn)資訊系統(tǒng)建設已初具規(guī)模，但其各套業(yè)務系統(tǒng)是在不同時期、由不同的軟件開發(fā)商、利用不同的工具、在不同的開發(fā)平臺開發(fā)出來的，并且運行在不同的操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫平臺之上，這就給系統(tǒng)接口工作帶來了困難。以財務、營銷、工程三系統(tǒng)為例，三套系統(tǒng)都已運行起來并推廣至部分地區(qū)，但未能實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，財務系統(tǒng)所需的營銷與工程數(shù)據(jù)后二者系統(tǒng)無法提供、提供的數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一或及時性和準確性不足。業(yè)務部門普遍存在的困惑是：系統(tǒng)也運行起來了，為何要個數(shù)據(jù)就這么難，電子與手工兩套帳并行，信息化怎么反倒加大了工作量？

　　•　信息獲取和甄選不便。對于各級管理層來說，在實現(xiàn)信息化之前，對經(jīng)營情況了解的主要渠道是業(yè)務部門定期遞交的各種報表，存在這信息獲取時效性不足的問題。上了系統(tǒng)之后，卻遇到了另一個問題：一大堆信息推到了面前，有效信息的甄選似乎更難了。

　　•　IT 與業(yè)務部門未能實現(xiàn)有效地配合。業(yè)務部門普遍將信息化建設看作是 IT 部門的事情，其本身忙于業(yè)務，對系統(tǒng)推廣配合不力。這一方面導致 IT 部門無法及時獲取業(yè)務部門的信息化建設需求，系統(tǒng)的規(guī)劃和建設工作難以保證與業(yè)務的有效融行；同時也使得 IT 人員被大量事務性工作占用了過多的時間，無暇進行系統(tǒng)的優(yōu)化與二次開發(fā)。

　　•　房地產(chǎn)是行業(yè)具有典型的非標準化特點，面對多變的內(nèi)外部環(huán)境，信息化建設如何保證始終符合沿海地產(chǎn)的業(yè)務特點并滿足其需求，這也是沿海地產(chǎn)決策層尤其是其 CIO 始終苦苦思索的問題。

原因分析：

　　在項目實施前期，泛普軟件公司與沿海地產(chǎn)組成的聯(lián)合項目組首先深入分析了沿海地產(chǎn)信息化建設面臨的一系列問題，認為其面臨的種種困惑和挑戰(zhàn)可以歸結(jié)為以下幾個方面的原因：

　　•　沿海地產(chǎn) 信息化規(guī)劃過程缺乏 IT 與業(yè)務的有效結(jié)合，沒有清晰、有效的 IT 戰(zhàn)略，沒有長遠的總體規(guī)劃，導致沿海地產(chǎn)無法制定和執(zhí)行科學合理的 IT 年度計劃，信息化需求管理和決策缺乏依據(jù)， IT 與業(yè)務兩張皮，信息化建設效果不理想。

　　•　沿海地產(chǎn)信息化建設過程中缺乏統(tǒng)籌的規(guī)劃 ，“強分、弱合”的管控模式下，各系統(tǒng)自成一體、單獨規(guī)劃，這首先導致了系統(tǒng)間范圍界定不清、功能交疊、重復開發(fā)的現(xiàn)象；其次，這也造成了各系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和技術的嚴重差異，給系統(tǒng)接口工作造成了困難，導致“信息孤島”和“信息盲島”現(xiàn)象的出現(xiàn)；再者，由于由于各系統(tǒng)單獨規(guī)劃、同步建設，就不可避免的帶來資源協(xié)調(diào)的問題，造成各系統(tǒng)建設進度較計劃的嚴重滯后。

　　•　缺乏有效的 IT 組織和流程體系。業(yè)務需求部門和 IT 負責部門缺乏有效的協(xié)調(diào)機制，未對信息部門、總部、地區(qū)等在信息化建設中的職責進行清晰的定位，對于 IT 部門和業(yè)務部門如何共同參與信息化沒有達成共識。部門本位主義嚴重，往往忙于業(yè)務，對于信息化的意義感受不深刻，一推一動，不推不動。

　　•　系統(tǒng)選型與供應商選擇不當，缺乏有效的甄選和評價體系。首先，系統(tǒng)供應商選擇的失當是信息化建設失敗的最常見原因；以沿海地產(chǎn) HR 系統(tǒng)為例，最初合作的開發(fā)商僅為一家軟件開發(fā)企業(yè)，對人力資源管理缺乏必要的了解，在建設之初就埋下了失敗的隱患。其次，系統(tǒng)選型和供應商的選擇忽視了系統(tǒng)的拓展性和供應商的二次開發(fā)能力；以沿海地產(chǎn)營銷管理系統(tǒng)為例，依其功能來說僅可以算是售樓管理系統(tǒng)，這在一定程度上滿足了當初的業(yè)務需求，但當集團業(yè)務發(fā)展后產(chǎn)生系統(tǒng)信的需求的時候，該系統(tǒng)拓展性差的弊端就暴露了出來；鑒于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，市場上可供選擇的成熟產(chǎn)品相對有限，這就要求系統(tǒng)建設過程中對系統(tǒng)的拓展性給予更多的關注。另外，沿海地產(chǎn)信息化建設之初對各系統(tǒng)的選型缺乏統(tǒng)籌的考慮，也為后期系統(tǒng)接口工作帶來了困難。

解決方案：

1、在明晰沿海地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略的基礎上，制定信息化使命、愿景、原則，并以其信息化建設戰(zhàn)略為綱，基于未來的主要業(yè)務需求，規(guī)劃未 來沿海地產(chǎn)信息系統(tǒng)的整體架構(gòu)、應用系統(tǒng)架構(gòu)、以及企業(yè)應用集成.

2、系統(tǒng)范圍界定和功能的重新設計。在分析沿海地產(chǎn)當前信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及問題的基礎上，結(jié)合集團信息系統(tǒng)規(guī)劃的整體思路，依據(jù)集團組織結(jié)構(gòu)、制度體系和與業(yè)務部門共同制定系統(tǒng)需求說明書，并參照成熟的系統(tǒng)解決方案標桿，我們構(gòu)建了沿海地產(chǎn)如下的信息系統(tǒng)整體架構(gòu)，并給出詳細的分階段建設目標和開發(fā)、推廣計劃。

3、關鍵用戶核心信息需求的梳理。為解決系統(tǒng)用戶尤其是中高級管理層信息獲取與識別的困難，提高系統(tǒng)信息的利用率，聯(lián)合項目組在業(yè)務部門的配合下，梳理除了各系統(tǒng)關鍵用戶的核心信息需求.

4、系統(tǒng)接口規(guī)劃。在分析沿海地產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)特點和對比常用系統(tǒng)接口方案的基礎上，我們提出了短期和長期兩套解決方案：

（ 1 ）短期內(nèi)，首先實現(xiàn)財務、營銷、工程三大業(yè)務系統(tǒng)的接口，采用數(shù)據(jù)共享池的方式實現(xiàn)，為配合方案的實施，項目組在業(yè)務部門的配合下梳理出了三系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互項并設計統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)約予以規(guī)范。

（ 2 ）對于長期的系統(tǒng)接口，我們 對規(guī)劃中的系統(tǒng)架構(gòu)選擇了數(shù)據(jù)交換中心的方式，所有系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換都通過這個數(shù)據(jù)交換中心，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口規(guī)約以及數(shù)據(jù)接口流程標準，采用 SOA面向服務的系統(tǒng)架構(gòu)作為企業(yè)的數(shù)據(jù)交換中心，它是一個面向應用開發(fā)、應用集成、服務管理的基礎平臺產(chǎn)品。下圖為針對沿海集團長遠規(guī)劃的接口數(shù)據(jù)解決方案：

5、根據(jù)沿海地產(chǎn) IT應用的發(fā)展歷程和特點及其IT建設現(xiàn)狀，對比常見IT組織模式的優(yōu)劣，我們?yōu)檠睾５禺a(chǎn)規(guī)劃了集中式的IT管理模式, 建立了信息中心、業(yè)務部門、供應商三方協(xié)作的機制、層層負責、層層匯報的機制和滾動計劃與定期述職的機制.

6、在明晰沿海地產(chǎn) IT部門架構(gòu)的基礎上，分長期和短期兩個階段構(gòu)建了沿海地產(chǎn)的IT流程體系。從長期來看，依據(jù)價值鏈模型，構(gòu)建了沿海地產(chǎn)全面的IT流程體系，由八大流程組構(gòu)成.

7、系統(tǒng)選型和供應商選擇建議。根據(jù)沿海地產(chǎn)信息化建設的特點，我們從系統(tǒng)功能，技術和架構(gòu)特點，系統(tǒng)柔性、可拓展性等多方面給出了選型建議，給出了供應商的甄選和評價體系，并從沿海地產(chǎn)整體架構(gòu)的特點出發(fā)給出了全面的軟硬件、網(wǎng)絡建設的技術標準和建議，為沿海地產(chǎn)系統(tǒng)建設提供參考的依據(jù)。

8、針對房地產(chǎn)行業(yè)非標準化的特點，項目組從 IT戰(zhàn)略、IT架構(gòu)、IT管控全方面考慮，構(gòu)建沿海地產(chǎn)持續(xù)建設和優(yōu)化的信息化建設機制，以適應不斷變化房地產(chǎn)行業(yè)和持續(xù)快速發(fā)展的信息技術的特點。

項目成果：

　　沿海地產(chǎn) IT 規(guī)劃項目歷時近三個月，圓滿完成了對沿海地產(chǎn) IT 戰(zhàn)略、 IT 架構(gòu)和 IT 管控體系的梳理和重新規(guī)劃，并制定了詳細的時間計劃和推進策略。目前，沿海地產(chǎn)正按照規(guī)劃后的建設思路有序地推動信息化建設工作，進展順利。

尤其令人振奮的是，在不久前 2005 “新地產(chǎn)·中國房地產(chǎn)企業(yè)信息化十強評選”中，沿海地產(chǎn)一舉獲得 “中國房地產(chǎn)信息化十強企業(yè)獎”綜合大獎、“最佳營銷管理系統(tǒng)應用獎”單項獎和“最佳 IT 規(guī)劃獎”單項 三個獎項，這既是對沿海地產(chǎn)信息化建設工作的肯定，也為泛普軟件公司此次的 IT 規(guī)劃項目畫上了一個圓滿的句號。

發(fā)布：2007-05-04 17:02    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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