晨鳴紙業(yè)的ERP歷程

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山東省濰坊壽光晨鳴紙業(yè)集團是擁有1萬多職工的特大型企業(yè)，年銷售額超過70億元，并且企業(yè)規(guī)模每年以20%左右的速度增加。但集團僅有財務軟件，銷售系統(tǒng)基本上還依賴手工工作模式，凸現(xiàn)了企業(yè)信息化建設相對貧乏的局面。若不是親耳所聞你也許不會相信壽光晨鳴已經(jīng)實施過兩次ERP。但信息中心主任桑杰儒說："不論怎樣,ERP一定要上，因為企業(yè)膨脹特別快."2000年集團有兩個子公司，現(xiàn)在已經(jīng)有十幾個子公司，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)落后于企業(yè)的發(fā)展。

初嘗ERP一波三折

壽光晨鳴第一次上ERP 是在2000年，這次ERP壽命只維持了三個月，可謂短命。信息中心主任桑杰儒說："軟件有問題，雙方的合作溝通也有問題，但最主要是我們對ERP的認識有問題。"

原來，在壽光晨鳴招標之際，有個IT公司攪局，把價格壓得相當?shù)?。而當時的壽光晨鳴對ERP的認識很不成熟，對價格看的相對較重，于是，他們拿這個價格與承攬項目的廠商砍價，雖然廠商最終接受了這個很低的價格，但這件事也為雙方合作失敗埋下了伏筆。桑杰儒分析說："廠商在簽合同時，以沒有誠意--想掙一筆錢就走，沒打算把項目完成。并可能在合同中作了手腳，但當時由于經(jīng)驗欠缺我們沒有看出來。"事實證明了桑杰儒的猜測，在項目實施過程中，廠商對起初的許多許諾沒有兌現(xiàn)，但壽光晨鳴又無法追究，因為廠商當初的承諾很多只是口頭做出，根本沒有落實在合同中。隨著項目的實施，廠商不斷要求追加費用。

公司內部不穩(wěn)定是這次ERP實施失敗的另一原因。項目是原計劃先做銷售系統(tǒng)，再做財務系統(tǒng)。但由于項目剛開始恰逢公司進行結構調整，把一個公司分成了三個公司，財務部也由原來的一個變成三個。于是，臨時決定項目該從財務系統(tǒng)開始做起，在剛把財務系統(tǒng)完成之后，正處在結構調整中的公司又將三個財務部合并為一，致使項目面臨重新實施的局面。桑杰儒說："加上與廠商出現(xiàn)合同糾紛，鬧得不可開交，雙方互不信任。當系統(tǒng)要面臨重新實施時，我們借機就將這次ERP項目停止了。"
船小好掉頭

2000年6月，經(jīng)過短暫的休整，壽光晨鳴又開始了第二次的ERP實施嘗試。

這次他們選擇的還是國內的廠商，因為當時集團認為上ERP項目100萬就可搞定，于是將投資額定為100萬，雖然考慮過SAP等國外軟件，需要的投資額一般在千萬以上。并且考慮到自己缺乏經(jīng)驗、集團信息化沒有基礎，而SAP軟件的實施成功率低，實施起來太難等原因。決定先上國內軟件練練兵，等條件成熟再上更成熟的ERP。

加之集團將這次ERP的實施項目定為信息中心的項目，沒有高級管理者來負責，缺乏推動力度。信息中心考慮到自己沒有力量推動，因此也不想將項目作太大。對此，桑杰儒抱怨道："ERP項目就不應該讓信息中心負責，實施ERP由信息中心負責不可能成功。"就此他舉了一個例子，財務部門和算以前用標準成本，若是按項目實施就要改成實際成本。作為信息中心負責的項目，我們必須與財務部領導溝通，若是他不同意，就無法實施。

對于第二次ERP實施的失敗，桑杰儒有這樣的分析：首先，是分公司和子公司的管理，原本希望最終將數(shù)據(jù)放在集團集中管理，各公司通過專線詢問，但這種方式投資太大，需要幾百萬，于是，轉而考慮分步實施。調查發(fā)現(xiàn)國內軟件都無法實現(xiàn)這一需求，最后只好因陋就簡，按分公司的情況先做起來，但效果并不理想。其次，公司正處于機構調整狀態(tài)，當時公司組織機構、銷售模式等都不穩(wěn)定，公司內部環(huán)境不成熟。而且，廠商的產(chǎn)品不太適應我們這樣的大型集團的運作。因此，項目在兩年后同樣以失敗告終。

總結兩次經(jīng)歷，不難看出壽光晨鳴對ERP 的認識還不成熟。在國內，2000年正是ERP最火熱的時候，壽光晨鳴更多是趕時髦心理。實際上，與其說是上ERP 不如說是財務電子化，因為他們更多的工作做的是把業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)集成起來，充其量只能算手工業(yè)務電子化。對此，桑杰儒也多有抱怨，2000年的ERP熱潮，國內軟件公司紛紛參與ERP概念的炒作和開發(fā)，甚至有些公司的ERP產(chǎn)品只是財務軟件改頭換面。但當時人們對ERP的認識還只是概念上了解，許多企業(yè)上的ERP，實際上是財務進銷存。

第三次沖鋒

經(jīng)過了兩次ERP的實施失敗，壽光晨鳴正在準備著第三次的沖鋒，選擇目標定在了國外的產(chǎn)品上。這次他們十分重視ERP實施的前期準備工作，在選型過程中，請來第三方咨詢公司，希望他們憑借多年的經(jīng)驗能在業(yè)務流程的優(yōu)化、項目的實施、風險的控制方面提出建議或幫助。桑杰儒說："咨詢公司對軟件比我們熟悉，而且擁有許多在管理、業(yè)務流程等方面的資深專家，對業(yè)務有更深的理解，可以對解決困擾我們的問題提供一些建議。并能避免企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務流程進行簡單模仿的事情發(fā)生。"

ERP成敗在于領導。桑杰儒認為，對于ERP的實施，最重要的是領導的認識。ERP是個實實在在的一把手工程，若是領導不重視，工作會非常難做。他強調說："ERP實施成功的第一條是'ERP是一把手工程，是企業(yè)和各個部門的一把手工程'"。

上ERP關鍵是實施控制。兩次ERP實施失敗使桑杰儒對部門無限制的要求追加功能、永遠不會滿足的情景心有余悸。于是，他更加重視實施方法，并在規(guī)劃業(yè)務流程之初，對業(yè)務部門提出功能要求有約在先，規(guī)定提出功能要求的部門必須提供對功能要求的詳細描述，包括實現(xiàn)什么功能、需要哪些報表、需要什么樣的流程等等，并需要部門領導簽字確認。

為了這次ERP的實施成功，桑杰儒有這樣的計劃：首先，項目必須由副總級的人負責，如經(jīng)理助理負責，推動項目的力度大。其次，項目實施時，要先培訓，包括對中高級管理層的培訓，對于他們的培訓內容重點放在：項目怎樣實施、會出現(xiàn)什么風險、怎樣配合等方面。第三，項目要靠制度推行，項目的成功最主要是領導的重視。

談到最后，桑杰儒說，現(xiàn)在，廠商和用戶對實施ERP的結果認識各有千秋，而有些部門會因為ERP實施后工作量增加，就認為ERP實施不成功，真可謂是公說公有理，婆說婆有理，令我困惑的是：怎樣界定ERP的實施成?。?(it168)