項目管理的前世今生(三)

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由人員的職責、項目管理作業(yè)流程以及控制點組成，為項目工作推動以及溝通的基本架構(gòu)，項目管理機制的項目經(jīng)理及高層主管遂行其項目管理意志的工具，有了項目管理機制，項目經(jīng)理及高層主管才能將項目目標達成的事業(yè)心及負責，落實到每個項目成員及相關部門上，如果沒有這個機制，項目管理的工作只能憑借項目經(jīng)理的意志進行，此時項目經(jīng)理必須擁用十倍的執(zhí)行力，才能達到原先的管理效果。

為何需要項目管理的機制

如同前面所提，過去百年來項目管理方法的發(fā)展，要主針對個別項目管理之需求，包含早期的甘特圖以及中期的項目管理上引用成本管理、質(zhì)量管理、績效管理、風險管理等觀念及方法論，到最近這幾年開始強調(diào)項目經(jīng)理應具備的能力，都是在解決個別項目在管理上遇到的問題。

然而光是知道如何做好個別項目的管理工作以及項目經(jīng)理應具備的能力，并不足以讓一個項目為主要工作型態(tài)的企業(yè)的營運效能達到巔峰，至少從我們對于臺灣產(chǎn)業(yè)管理實務的了解，在研發(fā)作業(yè)上仍有許多問題尚未解決但是這些公司的研發(fā)項目經(jīng)理或多或少都具備目前已有的項目管理方法，很多甚至花錢買了項目管理的軟件。

筆者曾經(jīng)在全球知名的管理顧問公司服務，親身體驗全球最佳專業(yè)服務團隊的項目管理實務（包含整個項目流程、管理的工具、各級人員的職責以及應具備的能力）。后來到本土的軟件公司協(xié)助建置項目管理制度時，仔細研究才發(fā)現(xiàn)，以項目工作形態(tài)為主的企業(yè)，其項目管理之失敗在于缺乏一套有效的運作機制，而不是部門主管缺乏執(zhí)行力。

以研發(fā)項目為例，由于項目管理方法及軟件已經(jīng)相當普遍，大部分的項目經(jīng)理都知道如何展開工作計劃及分配工作項目，經(jīng)較常遇到的，反而是下列問題：

*研發(fā)人員未主動向項目管理匯報工作情形與遭遇到的困難，導致項目經(jīng)理無法及時掌握進度，并將問題排除。

*項目經(jīng)理未在適當?shù)臅r間請其他部門提供必要的支持，或是這些支持事項到后來石沉大海，沒有下文，影響到項目的進度。
*大部分的研人人員不愿意制作項目管理所需之文件，例如填寫會議記錄，工作計劃，產(chǎn)出成果文件等，導致后來執(zhí)行類似項目的人員，沒有資料可以參考。
*決議事項求未被遵守，沒有人執(zhí)行后續(xù)工作，導致事情延誤。
*項目相關文件資料適當整理及保管，甚至遺失。

當項目規(guī)模不大，或是只有一兩個項目時，這些可能只是小問題，項目經(jīng)理只要提高意志力或執(zhí)行力即可解決，一旦項目規(guī)模擴增，變成有數(shù)十個單位共同參與，而且同時有數(shù)十個項目一起進行時，這些小問影響就會累積成大問題，所以對于擁用較大規(guī)模研發(fā)團隊的制造業(yè)，必須建立一套項目管理機制，讓項目管理成為每個人的責任，便利各項產(chǎn)品開發(fā)工作的推動。

從執(zhí)行力的角度來看，在缺乏管理機制的情況下，項目經(jīng)理必須憑借其強大的意志力，持續(xù)監(jiān)督及催促成員執(zhí)行各項工作，并不斷的與各部門兼數(shù)個項目的工作時，很容易因意志力不足，部分問題無法解決，而導致項目失敗，追根究底必須借助流程分析與組織結(jié)構(gòu)的方法，建立標準化的產(chǎn)品開發(fā)流程，并在項目流程中的每一個關鍵作業(yè)上設置控制點，形成一個嚴密的控制網(wǎng)絡，讓最高管理層得以掌握每一個細節(jié)執(zhí)行的狀況，再以職責劃分的方式，將項目管理的工作轉(zhuǎn)換成每個人員的效果，這就是項目管理機制最主要的功用。

就機制主方而言，項目管理：

*是一種文化，每個人都認識到項目管理對營運效率的影響；
*是必要的工作，而不是額外的工作；
*是每個人的責任，而不是只是項目經(jīng)理或項目成員的事；
*需要公司全體人員的配合，包含高層管理者、各部門主管以及行政部門人員，無法單靠項目經(jīng)理一人之力達成；
*是一種習慣，是一種思維，執(zhí)行生一項作業(yè)，都含有項目管理的成分；
*是一種機制，一個不可