探秘技術項目管理（一）

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　　“再造”、“e化”、“變革”……呼吁聲，附和聲，我們已經聽得太多了，但總是說得多，做得少，做好的更少。然而狂熱的吶喊之后，我們總要切實地實施。于是，真刀真槍的“技術項目管理”浮出水面。這里容不得任何花架子。原聯(lián)想集成與北京三露廠“聯(lián)合制作”的ERP噩夢足以讓人在唏噓中冷靜下來。值此時刻，擁有30年實踐經驗的SAP公司，和20 年研究心得的信息系統(tǒng)教授貝內特，一語驚人，指點迷津。

中國ERP第一案，一塌糊涂！

　　“現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項目，但是，這其中有30%～45%在完成前就失敗了，而且失敗的項目還都是管理層所看重的關鍵項目。再有就是一半以上的項目都超出預算和進度200%甚至更多?！谝豁椪{查中，超過60%的企業(yè)經理認為，他們已經錯誤地應用了購買的軟件包，并且只有極少有收益甚至是沒有收益。當失敗發(fā)生時，直接的損失不用說了，在業(yè)務上的總的間接損失要多得多?！?/P>

　　美國加州大學信息系統(tǒng)教授貝內特得出的以上結論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經常無法預見，一個技術項目的實施過程中，到底會存在哪些問題……直到媒體披露了“中國ERP第一案”。

　　案件時間表顯示，聯(lián)想承諾項目進度為一年，但到2000年7月的最后失敗，可以看出實際進度為2年零4個月，而此案件的訴訟時間竟長達1年零2個月。原因是此案大量地涉及了技術問題，而且合同簽訂不嚴密不規(guī)范，在爭論中雙方無法說清ERP驗收標準。計劃書上沒有雙方當事人的簽字，每一次業(yè)務修改雙方負責人也沒有簽字。這些問題其實都暴露了技術項目管理人的法律認知缺失及實施經驗的嚴重匱乏。

聯(lián)想集成的三大敗筆

　　那么，企業(yè)信息化的項目管理該如何實施？擁有“世界第一ERP”美譽的德國SAP公司依靠其30多年的成功實踐，無疑有助于我們洞悉其中的奧妙。為此，記者專訪了SAP大中華區(qū)執(zhí)行副總裁黃驍儉。

　　面對記者的困惑，黃驍儉一臉輕松：“這樣的事在我們業(yè)內已是見怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不知道而已。從整個事件來看，從用戶的購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或專家?guī)椭惴治鲂枨?。從我看到的報道來看，至少三露廠沒有很認真地做過這樣的事情?！?/P>

　　那么，聯(lián)想集成是不是應該有義務幫助用戶分析需求？“理論上講是這樣的，但是聯(lián)想只是代理商。如果請廠商做分析的話，他往往從自己的產品角度去分析你，把你引導到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。而請第三方專門機構協(xié)助分析，就可以減少一些風險。這個項目實際一開始就給自己埋下了隱患。進而，實施方聯(lián)想集成又犯了一系列錯誤。

　　“首先，他們剛剛開始做這類項目時，不是很專業(yè)，也不是很懂。為了賣掉產品，他們做了過度的承諾。比如他的后期服務，花6萬元就去承諾長期的軟件升級、24小時服務，沒有哪個公司是能做到這一點的。第二，我感覺聯(lián)想集成是吃了MOVEX的虧，他們并沒有很好地對MOVEX產品進行非常深入的了解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴就是一個錯誤。在當時來講，MOVEX在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題?！?/P>

　　按理說，聯(lián)想不應該出現(xiàn)這么低級的錯誤吧。黃驍儉指出：聯(lián)想真正轉向做服務，也就是這兩年的事情。當時聯(lián)想處于高速發(fā)展階段，它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

技術，項目失敗的替罪羊

　　黃驍儉進一步認為：“從MOVEX的角度看，我覺得‘漢化不徹底’只是表面問題。問題是，像三露廠這樣非常有特點的中國企業(yè)要清楚：你上這個系統(tǒng)的目的是什么？這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。我估計三露廠主要還是想利用國外軟件引起管理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個技術問題。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統(tǒng)和中國的財務要求有很大的差距。也就是說，本質是軟件供應方本身沒有做到本地化。而項目出現(xiàn)危機后，它只是做技術彌補的話，就很難改變這個局面。

　　“軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括MOVX這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題？是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回天無力了。我感到媒體講了很多三露廠ERP失敗的原因，都沒有抓到實質?！?/P>