中國(guó)企業(yè)的弱勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)手段（一）

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在參加時(shí)代光華的杭州公開(kāi)課培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)，盡管有部分企業(yè)登堂入室，進(jìn)入了哈佛殿堂。但能夠真正成為經(jīng)典的中國(guó)企業(yè)，也許連寥寥無(wú)幾都稱(chēng)不上。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有完全走出一紅就死的怪圈。
　　創(chuàng)造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)奇跡的中國(guó)企業(yè)，為什么又是如此脆弱?原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)，整體上仍然是弱勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)。
　　弱勢(shì)，是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)。獲得生存權(quán)和實(shí)現(xiàn)初步發(fā)展是弱勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)必須解決的問(wèn)題。
　　弱勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略韜略
　　在企業(yè)開(kāi)通了企業(yè)商學(xué)院學(xué)習(xí)后了解到，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷史證明，凡是在戰(zhàn)術(shù)上能夠速勝，在戰(zhàn)略上穩(wěn)步推進(jìn)，有足夠耐心的企業(yè)，都是最后的贏家。
　　最典型的思維是希望集團(tuán)提出的，“穩(wěn)步的增長(zhǎng)就是高速度”。這種積小勝為大勝，是典型的“持久戰(zhàn)”。
　　根據(jù)地戰(zhàn)略與波浪式推進(jìn)
　　此戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在市場(chǎng)拓展方面，重點(diǎn)突破，層次推進(jìn)。
　　根據(jù)行業(yè)地位和市場(chǎng)地位，我們可以把企業(yè)分為“龍頭企業(yè)”、“地頭蛇企業(yè)”和“地龍式企業(yè)”三種類(lèi)型。
　　中國(guó)各行各業(yè)的龍頭企業(yè)基本上是通過(guò)波浪式推進(jìn)形成的：根據(jù)地市場(chǎng)→復(fù)制根據(jù)地市場(chǎng)→戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)→復(fù)制戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)→龍頭企業(yè)。
　　在參加了杭州企業(yè)內(nèi)訓(xùn)之后，對(duì)于建立根據(jù)地市場(chǎng)，就是首先在局部市場(chǎng)扎根，成為有競(jìng)爭(zhēng)力的地頭蛇式企業(yè)。然后“波浪式”推進(jìn)，迅速向其他市場(chǎng)推進(jìn)。有的企業(yè)長(zhǎng)期是一個(gè)局部市場(chǎng)的地頭蛇，沒(méi)有向其他市場(chǎng)“復(fù)制”的能力，盡管一時(shí)處境還可以，但長(zhǎng)期看，則是危機(jī)四伏。
　　要知道，根據(jù)地市場(chǎng)的價(jià)值不僅僅在于一時(shí)能夠?yàn)槠髽I(yè)提供業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，更大的價(jià)值則在于它能為企業(yè)提供復(fù)制模式。
　　根據(jù)地市場(chǎng)有三類(lèi)：
　　第一類(lèi)，先入為主，自然形成。這樣的根據(jù)地?zé)o法復(fù)制，價(jià)值不高。長(zhǎng)期長(zhǎng)不大的“地頭蛇”企業(yè)就屬于這一類(lèi)。
　　第二類(lèi)是靠經(jīng)銷(xiāo)商力量形成的根據(jù)地市場(chǎng)，非廠家之力而為，同樣不能復(fù)制。有些企業(yè)的根據(jù)地市場(chǎng)呈“孤島”狀，就是因?yàn)樗麄兪且蕾?lài)經(jīng)銷(xiāo)商的能力形成的。
　　第三類(lèi)是真正有價(jià)值的根據(jù)地，是廠家短期內(nèi)迅速建成并且能在其他區(qū)域市場(chǎng)復(fù)制的市場(chǎng)。
　　建立具有模式意義的根據(jù)地，并波浪式地大面積復(fù)制，這是中國(guó)企業(yè)迅速崛起的法寶之一。
　　一線戰(zhàn)略與低線市場(chǎng)
　　中國(guó)企業(yè)在崛起進(jìn)程中，高處著眼，低處著手。
　　低線戰(zhàn)略就如同毛澤東的“邊緣戰(zhàn)略”。有實(shí)力的企業(yè)都不愿走邊緣戰(zhàn)略。
　　沒(méi)有低線市場(chǎng)，出身弱小的中國(guó)企業(yè)就沒(méi)有生存的土壤，競(jìng)爭(zhēng)中也沒(méi)有保護(hù)自己的“避風(fēng)港”;沒(méi)有一線戰(zhàn)略，就無(wú)法最終在行業(yè)確立自己的“江湖地位”。
　　弱勢(shì)企業(yè)之所以能夠輕松地在低線市場(chǎng)發(fā)展壯大，完全是拜大企業(yè)忽視低線市場(chǎng)的“恩賜”。
　　大企業(yè)之所以不愿走低線市場(chǎng)，一個(gè)重要原因是低線市場(chǎng)遵循與一線市場(chǎng)不同的邏輯。一線市場(chǎng)現(xiàn)代零售商業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，品牌是消費(fèi)者選擇的重要依據(jù);低線市場(chǎng)傳統(tǒng)零售商業(yè)占據(jù)主流，零售店老板的推薦成為消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的主要依據(jù)。因此，“二批是名牌殺手”，“跨國(guó)公司止步于縣城”，就成為中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的現(xiàn)象。即使像寶潔、可口可樂(lè)這樣曾經(jīng)有志于“下鄉(xiāng)”的企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法像娃哈哈那樣做好“最后一公里的利益分配”。
　　很多企業(yè)對(duì)低線市場(chǎng)的誤解很深，認(rèn)為那里的消費(fèi)能力差，無(wú)利可圖。其實(shí)，低線市場(chǎng)的贏利能力往往超過(guò)一線市場(chǎng)。據(jù)我們對(duì)一些知名品牌的調(diào)查，占據(jù)人員、政策和銷(xiāo)量70%以上的一線市場(chǎng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)卻只有30%左右;而被忽視的低線市場(chǎng)卻能夠貢獻(xiàn)70%的利潤(rùn)。盡管如此，仍然有很多大企業(yè)不愿正視低線市場(chǎng)。這種對(duì)低線市場(chǎng)的“傲慢與偏見(jiàn)”，恰恰在為弱勢(shì)企業(yè)提供了空間和機(jī)會(huì)。

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