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State Street公司進化中的IT治理(二)(AMT研究院 黃慶揚 編譯)

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完善IT治理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)上,State Street的IT是高度分散化的。數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)由一個核心小組運作,而中心開發(fā)機構(gòu)則負責托保和會計業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的支持工作。在共同基金業(yè)務(wù)上,也有兩個IT小組:一個專注于為外部客戶提供服務(wù),另外一個則負責將其應(yīng)用與主機會計系統(tǒng)連接起來的NAV2計算處理。IT籌劃指導委員會(包括不同業(yè)務(wù)部門的CIOs)在管理公司范圍的IT應(yīng)用上,從歷史上看所發(fā)揮的作用很有限。Fiore 回憶IT籌劃指導委員會時這樣說:

“IT籌劃指導委員會是SsgA——提供投資管理服務(wù)的業(yè)務(wù)集團——的IT管理部門,而我也是其中的成員之一。我們每個月都會坐到一起談?wù)撘恍┦虑椋巧?,我們將繼續(xù)做我們各自的工作,各自為政?!?/FONT>

同其他的業(yè)務(wù)部門一樣,SsgA也擁有自己的IT職能部門,以負責SsgA的業(yè)務(wù)運作。

實現(xiàn)“One State Street”戰(zhàn)略需要單點接觸、以顧客為中心,以發(fā)展新業(yè)務(wù)并減少產(chǎn)品上市時間。分享IT基礎(chǔ)設(shè)施以減少重復投資、減少產(chǎn)品上市時間、降低成本以及從IT投資里獲得更大的價值,從而實現(xiàn)所謂的“One State Street”。而支持“One State Street”也需要一些IT文化和機構(gòu)上的改變。Fiore描述了一些他將集中精力實現(xiàn)變化的領(lǐng)域:

“我們需要識別出一些需要改變IT機構(gòu)以實現(xiàn)‘One State Street’的領(lǐng)域。這些領(lǐng)域包括:將標準和流程放在更為寬廣的范圍內(nèi)考慮,從而使技術(shù)能夠為顧客傳遞一致的看法;通過減小進入壁壘的方式,鼓勵業(yè)務(wù)部門采用新的技術(shù);成立一個跨State Street的社區(qū)聯(lián)盟;改進象業(yè)務(wù)案例及其評價IT投資效果的IT投資評估技術(shù)”。

這個轉(zhuǎn)變意味著IT資產(chǎn)在State Street公司的分布方式發(fā)生變化。第一步是改變State Street的IT治理——以適當?shù)姆绞铰鋵嵐镜臎Q定,從而鼓勵I(lǐng)T技術(shù)的使用。在1999年底,F(xiàn)iore任命Amy Gutschenritter為公司IT治理的高級副總裁,負責進行一些必要的變革。Gutschenritter是State Street的一個高級項目經(jīng)理,在公司業(yè)務(wù)以及集中IT系統(tǒng)方面有著豐富的經(jīng)驗,他分析了整個State Street業(yè)務(wù)集團及IT機構(gòu)內(nèi)的IT治理。然后,Gutschenritter制定了公司范圍內(nèi)的方案以支持公司業(yè)務(wù),并為未來的IT投資實施了一個規(guī)劃流程。機構(gòu)內(nèi)部的IT方案包括檢查IT機構(gòu)的構(gòu)架、技術(shù)標準、文化和結(jié)構(gòu)。在評價了IT治理的結(jié)果后,F(xiàn)iore和Gutschenritter意識到:目前存在的一些IT治理機制需要改變,舊的治理機制要廢除,新的治理機制要建立,并由此產(chǎn)生的一套治理機制用來鼓勵實現(xiàn)“One State Street.”策略所需的一些行為。我們在表2中對這套機制進行了總結(jié)。

IT的角色

長期以來,State Street的高級領(lǐng)導層都將技術(shù)作為公司的核心競爭優(yōu)勢。Marshall Carter在1998年的一次演講中旗幟鮮明的闡明了他的觀點。

“那些曾經(jīng)用來定義財務(wù)的磚頭、灰泥和大理石正在被高速發(fā)展的全球計算機網(wǎng)絡(luò)所取代,這些網(wǎng)絡(luò)將投資者、資本市場、銀行、票據(jù)交易所和政府機構(gòu)無縫的連接起來。所有的財務(wù)服務(wù)公司正在加速的衍化成為IT公司?!?/FONT>

—Marshall. N. Carte(“21世紀的技術(shù)平臺” 1998年8月)

當領(lǐng)導層制定一些指導方針來描述IT機構(gòu)的角色和職能時,IT的重要性就得到強化了。Fiore強調(diào)了將IT機構(gòu)當作一個平等的合作伙伴來看待的重要性。

“我認為,我們的任務(wù)是同業(yè)務(wù)部門肩并肩的工作以支持公司的業(yè)務(wù)運作,這一點現(xiàn)在已被普遍的接受了。這是一種合作關(guān)系,我們帶來我們的專業(yè)經(jīng)驗,而業(yè)務(wù)人員帶來他們的專業(yè)知識。然后我們在平等互利的基礎(chǔ)上討論合適的解決方案?!?/FONT>

ITEC是負責IT戰(zhàn)略和IT投資決策的執(zhí)行委員會。ITEC的存在,反映了高層業(yè)務(wù)領(lǐng)導層在開發(fā)技術(shù)以使其成為State Street市場差異化的一個方面上的責任。

ITEC的關(guān)鍵角色是確立IT在公司里的優(yōu)先地位,并在State Street業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)環(huán)境中,確定以IT作為今后努力的方向。

IT機構(gòu)、文化和資產(chǎn)共享

為了支持“One State Street”策略,IT機構(gòu)必須變革公司的結(jié)構(gòu)和文化,從原來各個業(yè)務(wù)單元各自為政的獨立的結(jié)構(gòu)化服務(wù),轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€一體化并能支持整個公司業(yè)務(wù)的IT機構(gòu)。表3展示了State Street新的IT機構(gòu)。IT領(lǐng)導層通過創(chuàng)建新的流程和面向更寬泛業(yè)務(wù)目標的組織實體,并通過改變IT與業(yè)務(wù)組織交互的方法,來變革IT機構(gòu)。其中在文化上的一個關(guān)鍵變革是,全公司范圍的IT組織不僅有能力管理實施IT方案所需的技術(shù)元素,而且能夠從更寬廣的角度來集成技術(shù)和能力,以不斷完善這個方案。因此,為了平衡公司范圍與業(yè)務(wù)單元的需求,IT機構(gòu)必須進行水平和垂直重組。IT服務(wù),諸如基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)管理等,必須提供全公司范圍的水平服務(wù)。這些水平的服務(wù)被分成不同的小組,以建立集中的共享服務(wù)模式,來實施公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。而垂直的IT服務(wù)則是指支持具體業(yè)務(wù)部門的IT服務(wù)。

Fiore認為,IT機構(gòu)將會成為變革的催化劑,但是為了達到這一點,IT機構(gòu)必須將自己看作是跨整個State Street公司的一個IT社區(qū)。他們進行了一些變革,并實施了一些新的方案,用來鼓勵這種所謂的“一個IT社區(qū)”策略。

這些變革始于State Street IT機構(gòu)的最高層,在這里,CIO部門和IT領(lǐng)導小組的成員人數(shù)從不同的IT小組里得到了擴充。Fiore解釋道:

“我的部門包括12個人——垂直和水平IT服務(wù)方面的高級副總裁。我領(lǐng)導這個小組制定IT管理方面的策略、設(shè)計IT組織結(jié)構(gòu)并進行價值管理。State Street 的IT社區(qū)被稱作IT領(lǐng)導小組(ITLG),有40多個高級副總裁組成的,它負責執(zhí)行CIO部門所制定的策略?!?/FONT>

他們還開發(fā)了一個IT門戶,以提供電子論壇和知識基地來支持整個State Street的IT機構(gòu)社區(qū)。表4展示了這個能夠提供更多可用信息的IT門戶的主頁。Gutschenritter解釋了這個以前專注于業(yè)務(wù),而現(xiàn)在卻以IT為導向的流程。

“CIO部門將一系列焦點小組和State Street公司的IT成員整合起來。這些小組識別出一些具有共同興趣領(lǐng)域(如開發(fā)流程/生命周期法,應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu),專業(yè)開發(fā)方法,測試和桌面管理)的最佳實踐方式。這些焦點小組標志著人們參與社區(qū)的過程的開始。現(xiàn)在,隨著組織的發(fā)展,這些小組已經(jīng)成為公司的固定機構(gòu)了?!?/FONT>

資產(chǎn)共享問題也得到強調(diào),這部分的是由電子商務(wù)體驗所驅(qū)動的。在1999年末,State Street實施了一系列基于網(wǎng)絡(luò)的解決方案為不同業(yè)務(wù)部門的客戶服務(wù)。實施這些各自獨立服務(wù),是State Street關(guān)注產(chǎn)品上市時間以及滿足當?shù)乜蛻粜枨蟮慕Y(jié)果。然而,也有相當多的技術(shù)劣勢:規(guī)模經(jīng)濟限制;不能互相兼容的產(chǎn)品;多余的實施;每個IT業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化技能;以及支持企業(yè)級的開發(fā)技能上的困難。

將IT技能重組成一個共享的服務(wù)模型,意味著許多早已習慣于直接控制IT資源的業(yè)務(wù)領(lǐng)導,必須做出某些改變了。其中一個重要的挑戰(zhàn)是,保證集中的基礎(chǔ)設(shè)施能夠在這個共享的服務(wù)模型內(nèi),繼續(xù)對單個業(yè)務(wù)單元的需求做出快速響應(yīng)。在2001年底,F(xiàn)iore任命了一個基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的高級副總裁。他的第一步行動就是任命一組服務(wù)執(zhí)行經(jīng)理,負責檢驗交付給各個業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的質(zhì)量。

“其目的是保證每個垂直IT領(lǐng)域都有一個服務(wù)執(zhí)行經(jīng)理,他們通過雙向報告關(guān)系,將垂直IT領(lǐng)域和基礎(chǔ)設(shè)施小組聯(lián)合起來。這個人負責日常的垂直IT基礎(chǔ)設(shè)施小組的支持工作,還負責日常運營、解決問題和整個基礎(chǔ)設(shè)施小組的資源協(xié)調(diào)工作,以支持新的方案?!?/FONT>

當變革IT機構(gòu)的文化時,CIO部門的成員必須努力工作,以保證這些機制也反過來同業(yè)務(wù)領(lǐng)導連接起來。例如,當新的更高水平的體系標準被批準通過時,他們還必須將其提交給ITEC。

(未完待續(xù))

 

發(fā)布:2007-03-25 10:12    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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