反思惠普之“文革”內(nèi)傷

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    惠普人不會忘記：

    1999年7月，惠普宣布高薪聘請朗訊女將卡莉·菲奧莉娜任CEO。
    2000年9月，惠普董事會加封卡莉為董事長、總裁兼CEO。
    2001年9月，卡莉宣布惠普將并購PC巨頭康柏,目標超過IBM。
    2002年3月，惠普全球股東公決，支持派險勝反對派，新惠普誕生。
    2003年5月，新惠普“周歲”業(yè)績超過預(yù)期，卡莉宣布并購完全正確。
    2004年8月，惠普季度業(yè)績連續(xù)低于預(yù)期，卡莉隨即解雇3位高管。
    2005年2月，惠普董事會緊急罷免卡莉所有職務(wù)。

“這一天總算來了！”

    惠普女掌門卡莉·菲奧莉娜在中國農(nóng)歷正月初一的溘然下野，不僅為其在惠普的6年傳奇生涯劃上了句號，同時也引發(fā)了業(yè)界一個存疑已久的問號：卡莉時代的新惠普，失敗了嗎？如果說僅僅看縮水過半的股價還略顯急功近利的話，那么當惠普員工得知其去職后居然紛紛舉杯相慶時，答案就已不言自明。

    造就了IT界“世紀并購”的新惠普究竟敗于何處？到底卡莉時代的惠普內(nèi)部發(fā)生了什么？到底新惠普之敗，誰應(yīng)該負第一責任？

    曾在2003年新惠普整合周年之際向本刊獨家披露整合完整內(nèi)幕的原中國惠普首席知識官（CKO）、時任整合專設(shè)機構(gòu)MIO中國區(qū)負責人的高建華，在感慨自己對惠普17年深情的同時，對于惠普在卡莉時代的風雨得失，更有獨到的思索與難平的心緒。

    “啊，這一天總算來了！”當高建華在鞭炮聲中聽到卡莉下臺的消息時，第一反應(yīng)和很多老惠普員工不謀而合。因為在惠普人看來，卡莉的諸多做法早就為今天埋下了伏筆。而2001年卡莉決心并購康柏，顯然是這一切的轉(zhuǎn)折點。3年多后，確實也到了為這次“世紀并購”進行盤點的時候了。

卡莉究竟想干嘛？

    與外界一直高調(diào)抨擊卡莉的多元化戰(zhàn)略、頻繁變動組織結(jié)構(gòu)不同，“老惠普”高建華認為問題直接表現(xiàn)在卡莉策劃這次并購的失?。?/P>

    “一般企業(yè)并購有三個階段：決策階段——并購誰、其價值何在？溝通階段——對象絕不只是股東，現(xiàn)在的誤區(qū)就是都盯著股東，其實還需要解決如何獲得員工、客戶、供應(yīng)商、政府等各方面認同的問題。執(zhí)行階段——也就是我當年參與的整合階段。”

    那問題出在哪兒？作為參與者，高建華認為惠普這次并購的執(zhí)行階段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的（詳見本刊2003年第7期封面報道），但問題是前面的決策和溝通都是失敗的！而隱藏在這些表象后面的真正根源，則是卡莉的動機……

    “通過這次兼并，到底卡莉想要干嘛？”這是一個很值得玩味的問題。而對此如果追根溯源，包括高建華在內(nèi)的很多惠普人都已看出卡莉其實早在1999年剛上任時，就有一個強烈的欲望：她想改變有口皆碑的“惠普之道”！

文化是能革命的嗎？

    首先，卡莉積極推動惠普改名，將原來帶有明顯創(chuàng)業(yè)者印記的英文標識“Hewlett Packard”（兩位創(chuàng)業(yè)者惠列特和普卡德的名字）壓縮成兩個毫無內(nèi)涵的字母“hp”，極力淡化惠普的家族色彩。繼而，她大刀闊斧地對原惠普的核心價值觀進行刪改。這都說明卡莉內(nèi)心對于“惠普之道”其實是不認同的。然而改變一個企業(yè)的核心價值觀，不僅敏感，又談何容易？更何況，卡莉要動刀的，又是備受各界尊崇的“惠普之道”呢？

    所謂“惠普之道”的核心，就是相信員工、尊重員工。因此，已創(chuàng)辦66年的老惠普是一家“員工至上”的公司，與崇尚“客戶”和“股東”的典型美國公司有很大不同。

    為什么？因為老惠普堅信：只要員工滿意了，他就會讓客戶滿意！因為員工有歸屬感、自豪感，有忠誠與敬業(yè)的激情，這自然而然會讓客戶感知到，并最終感染客戶。與此同時，在老惠普時代，特別是兩位老創(chuàng)業(yè)者在世時，公司上下有一個信念，那就是：我們?yōu)槭裁匆叩揭黄?？就是為了我們能愉快地一起做事！因此當時惠普雖然工資不高，但惠普員工的滿意度、忠誠度都非常高，離職率極低，因為大家覺得在惠普干有意義。于是乎，在惠普有這樣一個不成文的習俗，那就是內(nèi)部交流時首先愛說：“我已經(jīng)在惠普工作了××年……”這些對于忠誠、資歷的追求，在講求實際的西方公司里是很少見的，高建華謂之曰：“資本主義里的社會主義”！

    而這種帶有東方韻味的企業(yè)文化對于現(xiàn)代社會是否還適宜？高建華認為并不過時。因為企業(yè)的客戶相對來說是穩(wěn)定的，如果企業(yè)的員工也能夠相對穩(wěn)定，雙方在熟悉中共同成長，這種成長未見得是最迅速的，但卻是最穩(wěn)健的。也因此，老惠普并不是一家追求高速增長的企業(yè)，而認為最佳增長率為15%～20%。因為這個速度，與人才的培養(yǎng)節(jié)奏、文化的滲透節(jié)奏都是相吻合的。

    但是卡莉駕臨后，首先要改變的，恰恰就是惠普的價值觀和做事方式，用“速度”、“變革”、“市場”取代原來的“穩(wěn)健”、“協(xié)作”、“人本”，而作為原核心的“尊重員工”被排在了最后。對此，高建華有一個生動卻苦澀的比喻：“她在試圖讓一個60歲的人改練百米短跑！”而事實證明：卡莉的改革對于惠普文化的破壞性大于建設(shè)性。

    接著，卡莉?qū)Υ约海忠桓睦匣萜铡捌矫瘛?、“低調(diào)”的作風，儼然一個演藝明星，在惠普CEO歷史上破天荒地為自己購買了專機，四處張揚，令人可望而不可即……這一切都在惠普內(nèi)部引起了很多不滿。卡莉入主惠普僅一年多，很多員工就開始懷念與前CEO一起吃工作餐的時光，喜歡回憶惠列特的微笑。他們不愿僅僅通過電視會議見到CEO，因為這樣的場景缺乏真實感。

    但只出于對卡莉提升業(yè)績的期待，大量惠普人選擇了觀望，但也僅僅是觀望。

    于是，問題出現(xiàn)了?？ɡ虬l(fā)現(xiàn)自己的變革進展緩慢，阻力很大。為什么？因為對于卡莉的說教，大家嘴上雖然不“反對”，但心里卻“不信”……這就是文化的力量。特別是在惠普這樣以白領(lǐng)知識員工為主的企業(yè)，當員工目視電腦時，唯一能決定他去積極思考工作而不是走神兒的，就是內(nèi)心所篤信的文化。“正因為文化的力量，在老惠普，諸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且員工自己也引以為恥的?！备呓ㄈA充滿自豪地回顧道。

    這時，初步領(lǐng)教了老惠普強大力量的卡莉，意識到了自己的勢單力孤。她也曾寄希望于通過培訓給大家“洗腦”，希望大家跟她一起不厭其煩地“change”（改變）。但很顯然，不被“相信”的變革思想不可能沁人心脾，更不可能產(chǎn)生實效?！翱ɡ蛐】戳藛T工對‘惠普之道’的效忠，小看了她所面對的這群積淀了60年文化的人。”高建華這樣總結(jié)。

“文革”能拉動“生產(chǎn)力”？

    幾年過去，內(nèi)部“洗腦”效果不佳，于是卡莉決心孤注一擲：借助外力——并購康柏。高建華認為卡莉是希望像擴股稀釋股份一樣能用康柏文化“稀釋”掉濃郁的惠普之道。進而，一個在國內(nèi)并不廣為人知的局面發(fā)生了：在新惠普的亞太區(qū)里，除了中國區(qū)是原惠普占主導，其它分區(qū)（包括亞太區(qū)自身）均是原康柏的人！高建華回憶道：“當時我們老板（指中國區(qū)總裁孫振耀）日子很難過?！币驗閷O振耀到亞太區(qū)一開會，發(fā)現(xiàn)在座的全不認識，而他們之間都很熟，自己反倒像個被隔膜的外人……這與國人印象中的惠普“吃掉”康柏大相徑庭。

    人變了，一切自然也在發(fā)生變形。原來在惠普，如果誰業(yè)績不好，主管會以幫助者的姿態(tài)出現(xiàn)，而現(xiàn)在則劈頭就問：“你最近怎么回事？！”接著，就出現(xiàn)了無法認同新文化的老惠普管理人員紛紛離職。

    卡莉顯然寄希望于用新文化來帶動業(yè)績增長。特別是2003年并購一周年之后，不論卡莉還是股東們，都期待著新惠普取得一個快速的成長，也就是卡莉一再承諾的：1+1>2。但結(jié)果，“惠普之道”確實受到了沖擊，但業(yè)績增長卻沒有實現(xiàn)，市場份額反而在萎縮。原來僅康柏就能壓倒戴爾，而并購了康柏的新惠普，卻在完成并購的次年就將冠軍寶座讓給了戴爾。高建華的話頗為簡明扼要：“你說1+1>2，可結(jié)果卻是第1+第2，反而成了第3！”

    問題的癥結(jié)在于老惠普的文化與它堅實的運營創(chuàng)新機制是相一致的，而新惠普文化卻在不倫不類中找不到經(jīng)營硬功夫的根基，呈現(xiàn)出的只是一種“看似緊張的低效狀態(tài)”。而此關(guān)鍵時刻，卡莉不是檢討自己，反而選擇了接連向下屬集團高管們開刀。而再度換血的“然后”，業(yè)績卻依然如故！所有人包括卡莉，都無奈了……

    于是，多年積攢下來的文化矛盾，終于在2004年年末開始迅速升溫，并在今年年初有了一次總爆發(fā)。

    回過頭來看，高建華調(diào)侃道：“我覺得卡莉倒是和中國企業(yè)家很有相像之處，熱衷于資本運營、公關(guān)作秀，自己長不大就‘買’，結(jié)果是‘胖’了，但渾身是‘病’?？傊?，就是不愿意踏踏實實做技術(shù)，踏踏實實做管理。”

    看似是業(yè)績、股價等硬指標打垮了卡莉，其實根源是其強行改造惠普文化的浮躁，將惠普整體引向了一個更大的迷茫。

半年再來一次？

    除了并購，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉頻繁的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。先是將原先惠普近80個業(yè)務(wù)單位，重組為企業(yè)系統(tǒng) （ESG）、個人信息系統(tǒng) （PSG）、打印及成像系統(tǒng) （IPG）、專業(yè)及支持服務(wù)系統(tǒng) （HPS）四大集團，進而在去年末又鬧著要將打印及成像系統(tǒng)與個人信息系統(tǒng)合并。

    新惠普誕生以來，“特殊時期”就從未間斷過。“每半年折騰一次，這任何人也受不了！”在高建華等惠普員工看來，卡莉的頻繁重組，產(chǎn)生了很大的破壞力：首先，它徹底打亂了原先清晰、穩(wěn)健的職業(yè)提升方向。每個人都不知道自己努力之后將會獲得什么，失去了歸宿感與安全感。其次，它徹底泯滅了員工對于工作長遠規(guī)劃的熱情。因為在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切計劃都失去了意義，導致即便是優(yōu)秀員工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考慮“明天”。當年老惠普員工參觀惠普實驗室時看到公司早已準備好10年后的高科技產(chǎn)品時所油然而生的自豪，再也沒有了……

    于是，整個群體一點一滴的“短視”被積累下來，其弊端在幾年后就開始顯現(xiàn)出來了。特別是像惠普這樣的技術(shù)型企業(yè)，當它失去前瞻性時，其后果將是災(zāi)難性的。

回歸“惠普之道”？

    茫然中，對于惠普的未來如何抉擇，各界議論紛紛，是否分拆的爭論甚囂塵上。但包括高建華在內(nèi)的老惠普員工，則依然希望能回歸“惠普之道”，并從老惠普管理人員當中尋找新CEO。因為這些人擁有至少10年以上的惠普“工齡”，而且大多從基層的工程師做起，他們真正能夠從自己的血液里領(lǐng)悟“惠普之道”的精華。甚至高建華理想化地期待：有一天惠普能將已拆分出去卻最能代表惠普文化的安捷倫，再收回來……這是很多惠普人內(nèi)心深深的情結(jié)。

    但可惜，時過境遷，在如今的商界，員工們的心聲早已被投資者們的股票所淹沒了?；萜杖四茏龅模挥衅矶\：董事們，投資家們，請心疼來之不易的文化寶典——“惠普之道”……管理

主題對話

高建華：誰說潮流都是對的？ 
   
文化變革，慎動外科手術(shù)！

    《中外管理》：按照現(xiàn)在的主流觀點，在變革的時代，變革與轉(zhuǎn)型是必然的，死守過去是沒有希望的。那么卡莉求“變”本身錯了嗎？抑或者只是求“變”的方法錯了？

    高建華：如果卡莉在變革惠普文化時，只是選擇在原基礎(chǔ)上增加些許內(nèi)涵（而不是傷筋動骨），進行不斷優(yōu)化、循序漸進的“中國式”改革，也就是進行工程項目式的改革，而不總是一意孤行地意欲改造別人，其效果會比現(xiàn)在好得多。

    《中外管理》：那么企業(yè)文化，特別是有底蘊的企業(yè)文化，是否可能通過并購來優(yōu)化？

    高建華：借并購來改革企業(yè)文化，我覺得就像用別人的血來實施外科手術(shù)，一旦血型不對，就可能造成死亡，甚至同血型也可能有排異。比如：惠普與康柏，都是做IT的，都是美國企業(yè)，看起來很相似，但其間的基因差異非常大。

    所以，靠并購來實現(xiàn)快速成長，我覺得是不得已而為之的下策。思科是例外，因為它“生下來”的基因就是并購，就好比戴爾的基因就是迅速。他們都習慣了自己的生存方式，而且人家始終在走自己的路?？ɡ騾s想讓惠普學別人，把自己“變成”別人，這是很難成功的。

    做企業(yè)，凡是當它失去自信的時候，做的決策一般都是錯的。我很同意惠普前任CEO路·普萊特所說的：“惠普不需要向外人學，自己內(nèi)部從不缺乏好主意，我們只要能貼近員工去傾聽……”

    過去，惠普也沒少并購，但對象都很小，目的只是豐富自己的產(chǎn)品線。而且由于對方很小，能夠很快被惠普文化所同化。所有成功的并購，都是大吃小。所謂“強強聯(lián)合”，都是騙人的把戲！

別為“時代”而失去自我

    《中外管理》：今非昔比，當初“惠普之道”誕生在整個IT產(chǎn)業(yè)利潤豐厚的時期，而現(xiàn)在IT光環(huán)不在，變成了利潤微薄的“磚頭”產(chǎn)業(yè)時，親和穩(wěn)健的“惠普之道”還行得通嗎？回歸“惠普之道”還可能嗎？

    高建華：產(chǎn)業(yè)利潤攤薄看似是產(chǎn)生這種觀點的導火索，其實這種觀點恰恰是導致這種現(xiàn)象的縱火者！

    為什么？因為你放棄了產(chǎn)品與戰(zhàn)略的差異化！如果你放棄差異化而走向同質(zhì)化，就必然會引發(fā)價格戰(zhàn)。沒有人逼你，是你自己選擇了卷入戰(zhàn)爭！當然，取得肉搏戰(zhàn)的勝利是很過癮，但你過得很辛苦。而老惠普原來的特點，就在于它的產(chǎn)品精致、高端，別人做不來，這當然就會獲得屬于自己的高利潤，這是不戰(zhàn)而勝。同樣你看IBM、奔馳，人家誰打價格戰(zhàn)？利潤哪個不豐厚？所以，不是時代的需要，而是自己的選擇：為了迎合投資者對于“量”和“大”的追求。

    《中外管理》：我們假設(shè)當年的“惠普之道”沒有被“革命”，今天惠普會怎樣？

    高建華：會好得多！卡莉的前任路·普萊特是一個典型的惠普人。當年盡管有很多人鼓動，但他就是拒絕參與互聯(lián)網(wǎng)泡沫，因為他看到了當時的喧囂根本沒有盈利模式作為基礎(chǔ)?？上б呀?jīng)躁動起來的人聽不進去，都批評惠普保守、落伍。

    這背后的關(guān)鍵，是企業(yè)始終要有自信，而不能趕時髦。老惠普始終相信自己，相信長遠。特別是兩位創(chuàng)業(yè)者在世時，根本不搭理華爾街怎么評論。結(jié)果幾年下來，事實會證明誰是對的。同樣，創(chuàng)業(yè)者家族反對并購康柏的理由，現(xiàn)在哪條沒被驗證？我覺得現(xiàn)在的惠普還沒有人能超越兩位“老祖宗”！

    很多人說“惠普之道”過時了，可惠普66年歷史，戰(zhàn)略也變過多次，為什么“惠普之道”能夠一直不變而且成為經(jīng)典呢？因為文化針對的對象是人，而人的變化其實是很小的?，F(xiàn)在大家都在說“變”，但企業(yè)文化就像宗教、哲學，它探討的正是那些背后不變的東西。

實踐出真知！

    《中外管理》：文化固然經(jīng)典，但是卡莉上臺時惠普的繁雜組織結(jié)構(gòu)，不應(yīng)該精簡重組嗎？試圖將公司多達80個的獨立業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一管理不對嗎？

    高建華：兩位老祖宗對惠普的組織設(shè)計，是有他們獨到的考慮的。他們相信：一個組織的規(guī)模在3億美元左右是最合適的！因為3億左右的規(guī)模，人員也就二三百人，彼此認識，彼此協(xié)作，能保持小企業(yè)的靈活性；同時，它能保持產(chǎn)品線的精細，始終是專業(yè)化的；而且，小規(guī)模團隊的頭頭，都能做到親自拜訪客戶，保持對市場的敏感。一旦你做大了，就把它實行拆分，老的業(yè)務(wù)保留，同時成立新的團隊。

    老惠普就這么不斷拆分、裂變，每個人的職業(yè)前景也都是有希望的：只要你這塊做得好，就可能會在新拆分的組織里擔任管理者。同時競爭機制也是有保障的。這種擴張模式，不論從組織、研發(fā)、文化上，都是一個協(xié)調(diào)、嚴謹、穩(wěn)健的系統(tǒng)。

    卡莉主張組織扁平化，這從理論上講是對的，但實際運行不是這么回事。最簡單的，你把層級都去了，那么員工的成長空間和動力從哪里來？“惠普之道”與那些教授理論不同就在于，它是自己實踐出來、并被證明行之有效的。

    《中外管理》：有一個目前外界談?wù)摵苌俚摹盎萜罩亟M”，就是卡莉上臺前半年惠普拆分了自己的起家行當：儀器儀表業(yè)務(wù)，另組安捷倫。這次重組如今該如何評價？

    高建華：這件事是惠普歷史上一個謎。為什么要拆分？與卡莉入主是否有關(guān)系？外界都無從知道。但我認為這是一個大錯誤。因為安捷倫那一塊代表了很多“惠普之道”的精髓。

    首先，拆分前的惠普儀器儀表業(yè)務(wù)，代表了全球最頂尖的技術(shù)。如果不拆分，這些技術(shù)對于加強今天惠普的技術(shù)優(yōu)勢與技術(shù)分享，進而保證差異化與高利潤，是很有價值的。其次，安捷倫的儀器儀表業(yè)務(wù)因為行業(yè)變化相對較慢，它有機會將“如何做事”這些管理流程優(yōu)化、精致到極致，而且由于內(nèi)部大規(guī)模地共享，可以將成本攤得很薄。當我做知識管理時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在惠普的流程經(jīng)驗，基本上仍是當年安捷倫那些人留下來的。

    拆分安捷倫，或許是由于華爾街總是看不明白原惠普得以長久實現(xiàn)高利潤的運作機制吧……但等外界都看明白了，你企業(yè)內(nèi)部互相借力的優(yōu)勢也就不復存在了。所以，我個人認為：企業(yè)過分看重投資者，是企業(yè)管理的一大倒退。

   卡莉與郭士納的差距

    《中外管理》：我們注意到，IBM的郭士納與惠普的卡莉，背景有很多相似點：供職的企業(yè)都是領(lǐng)袖巨頭，都擁有經(jīng)典的文化；他們?nèi)胫鳎荚谶@些巨頭處境不佳時；他們都是通過獵頭空降去的；空降前都從未涉足過該產(chǎn)業(yè)，不懂技術(shù)；他們也都主張“大是好的”……但他們一個成功拯救了企業(yè)，另一個將企業(yè)帶入了茫然；一個光榮退居二線，另一個則被迫溘然掛冠。是什么決定了他們截然不同的成敗結(jié)局？

    高建華：我覺得郭士納精明在于，他沒有過多地試圖顛覆IBM的文化，而只是使IBM原來的文化更加靈活。而這種靈活性，又主要表現(xiàn)在IBM的經(jīng)營當中。企業(yè)運作有三個層次，最上面是文化，中間是管理，離客戶最近的是經(jīng)營。IBM變革的主要是經(jīng)營，在管理層次上，他們動得都不是很多。我覺得郭士納對于IBM文化的變革，更是謹慎。

    但卡莉剛好相反，她先動文化。文化變了，管理體系就跟著變。并購之后惠普的薪酬結(jié)構(gòu)完全是原康柏的：將工資比重大幅提升，而將福利所占比重大幅壓縮。結(jié)果是什么？就是注重短期，忽略長遠，因為福利都是涉及員工穩(wěn)定，涉及公司長遠的。直到最近一年來，她才開始對惠普的產(chǎn)品與經(jīng)營進行調(diào)整和發(fā)力，但已經(jīng)太晚了……如果她先做經(jīng)營和產(chǎn)品，先提升業(yè)績，先不動管理和文化，等你在業(yè)績上好看了，大家服你了，阻力少了，你再進行配套的管理改革，最后再做文化變革，一切就都順理成章了。

    我想：作為職業(yè)經(jīng)理人，到一家新企業(yè)，不要先急于否定它既有的文化，不要急于強化自己的權(quán)力，不要老想著改造別人，因為它遲早會有反彈。空降經(jīng)理人應(yīng)該先定位為“幫助者”，打消對方的戒心，你再提改進建議，對方自然就會接受。如果卡莉能把思路調(diào)整一下，到現(xiàn)在這個階段（上任五六年）再談文化變革問題，也許她也會像郭士納一樣成功。

主題評論

棒喝惠普董事會

    董事會應(yīng)對保護、完善包括公司文化在內(nèi)的一切非財務(wù)價值，承擔什么責任？

    當“女強人”卡莉引咎辭職時，她立即成為了眾矢之的，一時間分析卡莉做錯了什么的文章鋪天蓋地。但我們想問：難道真的該由一個卡莉來對惠普6年來的變化負責嗎？——卡莉不過是一個外來的職業(yè)經(jīng)理人而已。當年選擇卡莉的是誰？其后不斷給予卡莉巨大權(quán)力的是誰？再而后一再支持卡莉進行豪賭的是誰？最后“代表民意”罷黜卡莉的又是誰？都是董事會！

    很顯然，對于惠普的戰(zhàn)略迷失，對于惠普的文化迷茫，惠普董事會都應(yīng)負有不可推卸的責任，而且是首要責任。

董事會當真“懂事”嗎？

    首先從聘任上，據(jù)說惠普董事會就是有意選擇這樣一位“非惠普”的人來沖擊、改造惠普。可是董事們應(yīng)該明白：如果領(lǐng)軍人物與整個組織方向都不同、做法迥異，怎么可能帶領(lǐng)這支隊伍打造出一個高效率的組織？特別是像惠普這樣已經(jīng)成熟運轉(zhuǎn)了66年、具有深厚文化底蘊的公司，怎么可能靠一個“能說會道”的經(jīng)理人就改造得了？如果一言九鼎的董事會對自己企業(yè)文化的份量都做不到充分“知己”，都不知道應(yīng)該“量體裁衣”，反而強行“削足適履”，那么我們只能說：這些董事們實在“不懂事”。

    進而從使用上，董事會在卡莉僅僅上臺一年后就將公司的董事長、CEO、總裁等所有職權(quán)都交給她，也失之草率。特別是董事會如此相信卡莉個人的形象魅力對于公司改革、提升業(yè)績所能產(chǎn)生的實際推動力，令人費解。董事們應(yīng)該清楚：卡莉從未有擔任CEO、駕馭全局的經(jīng)驗。正如曾創(chuàng)造惠普上世紀90 年代輝煌的前任CEO鮑勃所說：“雖然卡莉有著出眾的表達及溝通能力，然而她在管理運營及產(chǎn)品市場推廣方面的經(jīng)驗還不是十分豐富，因此股東對其的自由度完全下放是欠妥當?shù)??！?卡莉“能忽悠，且僅能忽悠”是人們一致的看法。

    而且在重大問題上，惠普董事會的所作所為也難令人信服。如果說，縱容卡莉為公司改名尚且可以接受，那么當并購康柏引起爭議，特別是兩個創(chuàng)業(yè)家族堅決反對時，董事會不僅向卡莉一邊倒，甚至將創(chuàng)業(yè)家族代表趕出了董事會！這無疑是很過分、很不“惠普”的做法，也引起了很多惠普員工的不滿。而事實上全球股東投票時兩方陣營的旗鼓相當，又有力地證明了惠普董事會的一邊倒是很不公正的，至少沒能反映全體股東的意愿。

誰來呵護企業(yè)文化？！

    最后，也是我們最大的困惑，或說是呼喚，那就是：作為一家具有豐厚文化底蘊的公眾公司，該由誰來對公司的優(yōu)秀遺產(chǎn)負責？！

   作為公司最高權(quán)力機構(gòu)的董事會，除了定戰(zhàn)略、選總裁和分紅利，你還應(yīng)該對保護、完善包括公司文化在內(nèi)的一切非財務(wù)價值，承擔什么樣的責任？如果董事會不去負責，誰去負責？如果董事會的董事們，或者是一知半解的外部董事，或者是用腳投票的投資董事，都不能深入了解企業(yè)文化的緣由和價值，那么由他們主宰的董事會，怎么可能有效維護企業(yè)賴以存在和發(fā)展的個性基因與核心價值？！

    這是我們深深的困惑，想必也是很多惠普人的困惑。

    但有一點我們相信是應(yīng)該明確的，即：越是家族的，通常也越具有個性，也越容易延續(xù)個性。因此當公司股權(quán)社會化成為主流時，創(chuàng)業(yè)者及其家族成員們，請頭腦清醒：萬事不可迷信書本與主流，萬事都不可過度。當你確實需要稀釋自己的股權(quán)時，請至少慎重考慮被你稀釋掉的股權(quán)所歸屬的對象，他是不是發(fā)自內(nèi)心認同你的價值觀？因為，創(chuàng)業(yè)者最在意的不可能只是投資回報，一定還包括自己的價值觀；因為，一家不想淪為同質(zhì)化的優(yōu)秀企業(yè)，一定要有只屬于自己的個性。而這些，都是“華爾街”永遠不可能給予的！

    再回首，人微言輕的惠普家族離開父輩事業(yè)時的無奈；再回首，他們決然拋售所有惠普股票時的憤然，都在昭示我們的創(chuàng)業(yè)者：你該如何構(gòu)架自己的股權(quán)結(jié)構(gòu)……而那些頤指氣使的大股東們，也請你們暫時收起自己的金錢與傲慢，謙遜地反思一下：即便你的金錢是無限的，但“惠普”只有一個！你們的責任究竟是什么？