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“在20世紀，管理所做的最重要也是惟一的貢獻，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動者的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識工作者的生產(chǎn)率得到同樣的提高?！惫芾泶髱煴说谩さ卖斂嗽凇?1世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道。
我們相信，德魯克只不過是借用“生產(chǎn)率”這個過去的詞語描繪未來的情形，體力勞動者的生產(chǎn)率和知識工作者的生產(chǎn)率截然不同：前者是在一定資源的情況下更快地生產(chǎn)更多產(chǎn)品，后者的問題是“創(chuàng)造什么？”
知識工作者需要首先決定生產(chǎn)什么，如果方向錯了，更快地生產(chǎn)、更多地生產(chǎn)帶來的只是極低的效能（ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）。效率這個詞現(xiàn)在已經(jīng)變得有些面目可憎，這種現(xiàn)象有點極端，但不無道理，對效率的追求往往變成對那些可以測量的、可證實、可展示的效率的追求。
“人與其說受制于工具，不如說受制于視野?！?0年前，巴斯克、艾索思兩位管理學者這樣開始反思西方式管理和學習日本管理的藝術(shù)。而要探討如何提高知識工作者的效能，反思我們“看待世界的角度”同樣是一個不錯的起點。
“看待世界的角度”就是我們的思維模式，就是我們對事情所做的假設(shè)。我們對世界的認識包括兩個側(cè)面：一是對整個世界的看法，譬如“看不見的手”使得經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展；一是它是如何做到這一點的，也就是運作方式。盡管所有的榮耀往往歸于前者，但實際上很難說硬幣的哪一面更為重要、影響更為深遠。
提高知識工作者生產(chǎn)率的一大障礙是，他們通常過多地專注于能做什么，而忽略了應(yīng)該做什么。對于能做什么，我們通常有著無限的選擇機會，但是我們的時間、精力、資源卻是有限的。這一觀點應(yīng)用于整個企業(yè)同樣有效，在企業(yè)中，“能做”是“應(yīng)該做”的大敵。
“德魯克式問句”可以幫助我們突破這一障礙。除了作為一位聲名卓著的管理大師，德魯克還是一名咨詢顧問，他獨自一人完成所有的咨詢服務(wù)，客戶包括世界各地的國家政府和世界上最優(yōu)秀的公司。不過，提供咨詢時，德魯克并不理會客戶帶來的各種困難，他總是立刻開始他所謂“愚蠢的問題”——你真正想做的是什么？你為什么要這樣做？你現(xiàn)在正在做什么？你為什么這樣做？他總是問別人：“你最想做的一件事是什么？”是的，只談一件事，因為我們要集中精力于真正的問題。
商業(yè)思維
提高知識工作者的生產(chǎn)率，我們要向內(nèi)審視自我，同時對外界保持好奇心；我們要跳出藩籬、站到高處看全景，又要向深處深究事情的根本緣由；要尋找證據(jù)支持自己的思維，又要考慮可能遇到的反對，也就是要考慮對他人的影響。這是秉承斯蒂芬·柯維思維的戴夫·馬庫姆等在《高效經(jīng)理人的8個思維》中提出的觀點，他們繼承柯維從人本身尋找未來之路的思路。
從對世界的認識轉(zhuǎn)換到向內(nèi)審視自我，這可能有點突兀，但也很順暢：那是“我們”對世界的認識，驕傲自大、自我保護和期待他人認可都可能妨礙溝通、導致錯誤的決策。膨脹的自我讓我們看不到“別人可能是對的”（大多數(shù)情況是這樣）。期待他人認可導致我們把想法告訴別人的根本目的的錯位：希望別人接受你，讓自己受歡迎，而不是請別人對你的想法進行嚴格、仔細的審視。在商業(yè)中，知識工作者需要的是把個人的需求融入到建立偉大公司這個更偉大的目標中去。
沒有好奇心的靈魂，你掌握的一切只是技巧，而技巧只能有限地幫助你。對于知識工作者來說，他們所知的一切可能帶給他們解決問題的信心，但又是好奇心的大敵。已知的東西會成為過濾新東西的過濾器，如果經(jīng)歷和知識讓我們認為已經(jīng)了解某件事情，這會讓我們落入淺嘗輒止的思維陷阱，不能去探索未知的世界。
如果我們的目光局限于眼前的一塊地方，我們看到的往往不是真實的世界。幾乎所有人都知道盲人摸象的故事，但是，如果“象”特別龐大，我們的視野可能和故事中的盲人沒有什么差別。在商業(yè)中，我們必須跳出職能崗位、人際關(guān)系和公司組織結(jié)構(gòu)的框框，擁有全局思維。
在探究問題的解決方法時，我們必須不停地往下深究，直達問題的根本。梭羅說：“與其千錘枝葉，不如根部一擊?！敝挥型诰虺鰡栴}表象背后的本質(zhì)原因，我們才能真正地解決問題。
有效的思維模式是建立在堅實的事實證據(jù)基礎(chǔ)上的。麥肯錫方法的核心之一就是“以事實為基礎(chǔ)”，事實可以彌補直覺和經(jīng)驗的缺乏，事實可以增強解決方案的可信度。證據(jù)有兩種，軟證據(jù)和硬證據(jù)。軟證據(jù)是描述性的、主觀的，可能是個人經(jīng)驗、觀點或故事；硬證據(jù)則是客觀的、量化的數(shù)據(jù)。
盡管有足夠的事實支持，但我們?nèi)员仨毧紤]所有可能的影響，特別是人和事的影響。在公司中，哪些人或哪些事受到現(xiàn)存問題或機會的影響？設(shè)想的解決方案又會影響哪些人、哪些事？是否考慮這些問題將極大地影響知識工作者工作的效能。
泰勒的重生
1892年，弗雷德里克·泰勒拿著小本子和秒表在工廠里記錄工人做每一活計的時間，計時精確到秒。在工作分析基礎(chǔ)上進行的合理化讓泰勒成為過去100年中對商業(yè)影響最大的人，現(xiàn)在大部分工廠依然在享受著泰勒的遺澤。
我們對知識工作者工作過程的認識還處在“泰勒之前”。潛意識里，我們似乎也不敢觸及真正知識工作者的工作過程，那可是“知識工作”，正如在泰勒之前詩人們對體力工作的美妙幻想：工作是“高貴的技巧”。當然，也有人可能走向另一極端，把知識工作等同于體力工作。
對于知識工作也不是沒有人做過類似的研究。管理學家亨利·明茨伯格曾經(jīng)拿起秒表和筆記本沖進一家咨詢公司的辦公室，要求總經(jīng)理允許他跟蹤觀察一周。他后來又用類似方式觀察了四個ＣＥＯ，他據(jù)此做出的研究發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》，獲得該刊當年的麥肯錫最佳論文獎，是經(jīng)典文章之一。當然，他的研究僅僅是針對管理者，而不是現(xiàn)在意義更為廣泛的知識工作者。
“泰勒精神的重生”并不只是適用于提高知識工作者生產(chǎn)率的管理研究，實際上，它對知識工作者和他們的公司本身同樣非常有啟發(fā)。ＩＤＥＯ公司可能是世界上最有影響力和創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計公司，在美國《商業(yè)周刊》2003年度最佳產(chǎn)品設(shè)計評選中，ＩＤＥＯ獲得3個金獎、3個銀獎和2個銅獎，從1999－2003年合計獲得50個此獎項。
這家公司在一次電視節(jié)目中展現(xiàn)了他們的產(chǎn)品設(shè)計過程：按照電視臺的要求，他們用五天時間重新設(shè)計超市購物車。他們所做的是：同購物者交談；向超市營業(yè)員提問題；拍攝人們購物的照片……這正是泰勒所做的。最終的設(shè)計成果出人意料：購物車的掃描儀直接掃描商品價格，使顧客免于排隊交款的煩惱；車輪可旋轉(zhuǎn)90度，方便推拉；大鐵筐換成活動式小筐，讓人可單獨提筐在購物通道裝東西……他們本可以簡單地重新設(shè)計一下購物車，譬如采用更輕的材料等等
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