電氣電站的ERP項目的成功實施

　　臨春路位于上海西南隅的閔行經(jīng)濟開發(fā)區(qū)西側(cè)，距離莘莊地鐵站還有15分鐘車程。相比較于南京路的繁華與擁擠，這里少了很多嘈雜，多了幾許寧靜。上海電氣電站集團總部就坐落于此。 　　成立于2004年3月的上海電氣電站集團是由上海鍋爐廠有限公司、上海汽輪機有限公司、上海汽輪發(fā)電廠有限公司、上海鍋爐廠有限公司等國有大型企業(yè)聯(lián)合組建而成的。成立之初，集團的高層領(lǐng)導(dǎo)隊伍也實現(xiàn)了新陳代謝，“老一批領(lǐng)導(dǎo)大部分已經(jīng)退休，新領(lǐng)導(dǎo)也已就任。這批新領(lǐng)導(dǎo)年齡大概在40歲左右，他們對企業(yè)的信息化建設(shè)都很重視?！鄙虾ｋ姎怆娬炯瘓F首席信息官李靜告訴記者。 　　集團剛成立時，下屬各個子公司從產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)到銷售都是閉環(huán)的，基本上處于各自為政的狀態(tài)，總部也不能看到最終的匯總數(shù)據(jù)。集團高層領(lǐng)導(dǎo)意識到造成這一現(xiàn)象的一個非常重要的原因是管理疏漏。 　　上海電氣電站下屬3家企業(yè)是與西門子合資的，“其實，渠道、銷售可以合資，但是真正的管理是無法合資的?！蓖ㄟ^參照西門子的管理模式，公司提出了一體化管控，以加強各個子公司與集團總部之間的密切聯(lián)系。 　　“剛提出一體化管控時，大家對這個概念還是很模糊，只是想借鑒一下西門子的管控模式，因為這樣有助于實現(xiàn)銷售集中。”李靜表示。在做一體化管控前，集團子公司之間發(fā)生的業(yè)務(wù)聯(lián)系，比如一家電廠到汽輪機廠買汽輪機或到鍋爐廠買鍋爐，總部對此毫不知情，信息的傳遞常處于一種斷裂狀態(tài)。這樣，實現(xiàn)公司銷售一體化的整合就極為重要。正是在這一背景下，IT系統(tǒng)的作用凸顯出來。 　　當(dāng)時，各個工廠原有IT系統(tǒng)開出來的訂單還是老式的，已經(jīng)不能起到支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。而且，很多工廠的系統(tǒng)一般都是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿建成的，是關(guān)起門來做自己的事情，最后只是給集團領(lǐng)導(dǎo)一個財務(wù)報表。這個報表數(shù)據(jù)的真實性其實是值得懷疑的，它有可能是通過審計得來的，而審計的結(jié)果卻未必都客觀公正。 　　在研究西門子管理模式的過程中，上海電氣電站意識到IT系統(tǒng)在其管理模式中的重要作用?！捌鋵?，西門子管理的精華都在其IT系統(tǒng)內(nèi)，所以領(lǐng)導(dǎo)覺得我們也一定要做這么一套系統(tǒng)?！奔瘓F最高層決定在全集團推行計量管理軟件，這樣公司的整個計劃安排都可以由總部統(tǒng)一下發(fā)給各個子公司。上海電氣電站實施計量管理軟件的目的，正是希望借助IT系統(tǒng)實現(xiàn)對所有工廠的一體化管控，從而加強各個子公司與集團總部之間的密切聯(lián)系。 　　領(lǐng)導(dǎo)支持很重要 　　上海電氣電站的計量管理軟件項目正式啟動是在2006年，李靜帶領(lǐng)整個項目組對項目的實施進程做了一個3年規(guī)劃。其中，第一期主要是集團藍圖模板(整個模板包括所有物料編碼)的制定階段。計量管理軟件的第二期主要是在集團旗下的5個最大的工廠進行推廣。今年2月1日，這5家工廠的計量管理軟件成功上線，從而標志著計量管理軟件第二期建設(shè)順利完成，這也就意味著該項目的建設(shè)情況有了實質(zhì)性突破?！罢麄€項目的第二期做起來是比較難的，最先上線的這5家工廠規(guī)模都比較大，其業(yè)務(wù)流程也非常復(fù)雜，這幾家工廠成功上線也就意味著該項目的實施有了實質(zhì)性突破?！崩铎o表示?！叭绻麤]有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，做集團化管控是非常困難的?！崩铎o告訴記者。一開始，集團董事長鄭建華就對整個項目的實施給予了全力支持。雖然他平時并不參與到項目的具體運作中，不過為推動整個項目的順利推進，在人力、物力、財力方面做了很多傾斜。李靜指出，她主要向鄭建華提出了一個具體的實施方案，詳細分析了他所擔(dān)心的問題，并很有信心地告訴他如何來解決這些問題。這樣，領(lǐng)導(dǎo)對于整個項目的推進更有信心，從而也愿意提供更多支持。比如，他只要跟下面的業(yè)務(wù)部門說一聲“我要看某個數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)有沒有?”下面的業(yè)務(wù)部門就開始支持項目的上線，這樣就會使計量管理軟件的實施工作順利了很多。 　　“相比較于以前，現(xiàn)在信息化建設(shè)容易了很多，因為領(lǐng)導(dǎo)的支持力度大了。”李靜頗為感慨地說。 　　二八原則 　　上海電氣電站下屬子公司眾多，而且各有各的管理模式和標準，而實現(xiàn)集團管理模式和標準的統(tǒng)一，對正在進行一體化管控的上海電氣電站來說又是必須的一步。“因為這樣可以減少下屬工廠的重復(fù)投資，而且標準統(tǒng)一后還可以節(jié)約成本，同時對全球的信息共享也可以起到很大的推動作用?！鄙虾ｋ姎怆娬九c西門子合資公司發(fā)電集團副總裁助理丁峰告訴記者。這樣，如何實現(xiàn)這些不同標準之間的統(tǒng)一是項目實施過程中亟需解決的一個難題。“面對各個工廠管理流程都很復(fù)雜的現(xiàn)狀，我們首先要做的就是統(tǒng)一歸口管理?！崩铎o說。李靜先帶領(lǐng)團隊研究了各個工廠的業(yè)務(wù)管理、采購管理，發(fā)現(xiàn)80%的企業(yè)業(yè)務(wù)管理都差不多，而采購管理的話無非是采購計劃、申請、供應(yīng)商管理、采購執(zhí)行、送貨、入庫、發(fā)貨、供應(yīng)商付款等，最后各個工廠會將自己收到的貨款輸入財務(wù)系統(tǒng)，而每個工廠都要執(zhí)行整個采購管理流程中的部分節(jié)點。在這個過程中，各個工廠的區(qū)別主要在于所發(fā)的料不一樣，購買的東西有所不同：有的工廠可能供應(yīng)商多一點，而有的則少一點;有的工廠資金多一點，有的少一點;有的工廠庫存類別多一些，有的則少一些。但是歸根結(jié)底，采購管理的內(nèi)容大概是一樣的。對上海電氣電站下屬不同的工廠來說，管理流程上大多數(shù)是規(guī)范的、標準的，其個性化的東西主要體現(xiàn)在管理模式不太一樣。同一個東西，有的工廠叫工號，而另外一家工廠可能叫制造單號?！皩@樣的問題，我們不會試圖改變它，讓它繼續(xù)沿用，不過要保證數(shù)據(jù)的歸口口徑都一致?！崩铎o表示?；诖耍趯嵤┯嬃抗芾碥浖倪^程中，上海電氣電站對這幾家工廠采取了“二八原則”，即這些工廠80%的系統(tǒng)模板必須與集團采取統(tǒng)一標準的，而20%的模板允許其進行個性化的配置?！斑@樣至少出來的口徑是一致的，如果口徑不一致，就會產(chǎn)生很多問題。” 　　李靜告訴記者，各個工廠的財務(wù)報表能一致的也盡量使其一致，不過不一致的情況也難免。比如做小電機的工廠和做汽輪機的工廠財務(wù)報表肯定有差別。因為做小電機的工廠在全國各地都有網(wǎng)點，有可能它的銷售就是網(wǎng)點的概念。而做汽輪機的基本上每年都是有計劃的，根本沒有代理的概念，一般是廠商和用戶直接面談。這種業(yè)務(wù)流程可能就會有個性了，而業(yè)務(wù)流程不一樣，就會導(dǎo)致財務(wù)上有很多不同。如果工廠需要在計量管理軟件內(nèi)增加自己財務(wù)節(jié)點的科目，需要告知集團財務(wù)部門統(tǒng)一增加，自己是無權(quán)利增加的。集團就是通過這種方式，實現(xiàn)了對各個下屬工廠管理上的控制。 　　現(xiàn)在，上海電氣電站集團正在開展企業(yè)變革，對于變革，口頭上說再多，如果不能在系統(tǒng)中固化下來，可能變革最終收效也不會太大?！皩嶋H上，我們現(xiàn)在正是借助計量管理軟件來引領(lǐng)我們管理的推進，也就是通過系統(tǒng)來固化流程，然后在實踐中將流程一點點理順?！崩铎o表示。因為上海電氣電站第二期計量管理軟件建設(shè)是和數(shù)據(jù)倉庫一起上的，這樣計量管理軟件上了哪些模塊、匯總了哪些數(shù)據(jù)，集團總部的領(lǐng)導(dǎo)可以同步看到，從而更容易地實現(xiàn)了對各個子公司的監(jiān)控。 　　不斷博弈 　　“集團化管控最關(guān)鍵的一點是使IT系統(tǒng)不但要滿足各工廠的業(yè)務(wù)需求，而且可以更好地借助IT系統(tǒng)來推動企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。&rdqu