領導魅力和管理職責的區(qū)別在哪里？

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任何組織當中都存在領導魅力者，領導魅力者的角色也可能并非由任命的企業(yè)管理人來承擔。

領導魅力者的角色是確立方向，一位領導魅力人是企業(yè)當中最先展望未來，最先傳播藍圖的人。領導魅力人就是去找到地平線上的某點，并且說：我們應該大張旗鼓，堅定不移地去往那里。

管理行為，則主要專注于讓航船挺立不倒，并朝目標筆直而去。管理的目的不是確立目標，而是作為舵手，讓組織朝著既定的“地平線上的某點”前進。

大型組織已經(jīng)意識到，組織成員們在領導魅力和管理這兩者中做好一點就會有顯而易見的回報，同時具備領導和管理能力并在兩方面都出色的人非常難見到。這也是為什么大部分的組織要同時設立首席執(zhí)行官和首席運營官的緣故了。首席執(zhí)行官是組織當中的領導魅力者，他負責確立行進的方向。首席運營官是管理者，他主要負責確保組織這艘航船按照既定路線前進。兩個職位上的人員相互配合，以確保組織盡可能地有效運轉(zhuǎn)。

但類似的設定在小型企業(yè)中可能有所不同，這和組織業(yè)務、人員構成的復雜程度有關。小型企業(yè)的內(nèi)容在容易“一目了然”的階段，許多人都有潛力成為領導魅力人，他們運行小規(guī)模業(yè)務都可能得心應手；而誰是真正的領導魅力，其區(qū)別經(jīng)常表現(xiàn)在企業(yè)由小到大的轉(zhuǎn)型過程中。

領導和管理的區(qū)別在于：領導力是戰(zhàn)略性的，而管理是戰(zhàn)術性的。領導是決定如何做正確的事，而管理是決定如何正確地做事。通常，企業(yè)要發(fā)展，首先要用正確的人，而不是把人用正確；用了正確的人，才可能制定有效的戰(zhàn)略，才能使一個企業(yè)良好的運營。第一項工作應該是領導魅力干的，第二項工作是領導魅力和管理人員協(xié)作完成，第三項工作由管理人員自己完成，領導魅力進行適當?shù)谋O(jiān)督。無論領導魅力或管理人員不作為或過多地干預上級或下級的工作都是不守本份的行為。給企業(yè)造成的困擾將是十分嚴重的。

簡單地說，管理與處理復雜情況有關。管理的實踐和程序主要是對20世紀最重要的發(fā)展之一——大型組織的出現(xiàn)——所做出的一個反應。如果沒有良好的管理，復雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機。良好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關鍵指標帶來一定的秩序和連貫性。

相比之下，領導魅力與應對變革有關。近年來領導魅力變得如此重要，部分原因就是現(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無常。導致這種變化的因素很多，其中包括技術更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場放松管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊，以及勞動力結構的變化。變化的最終結果是，延續(xù)昨天的做法或者僅僅改進5%，已不再能保證獲得成功。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進行競爭，進行重大變革就變得越來越有必要。更多的變革總是需要更多的領導魅力。以軍事做一個簡單的類比。在和平時期，一支軍隊一般只要上下各個等級的行政與管理都很完善，輔以集中在最高層的領導魅力，常常就能生存得很好。然而在戰(zhàn)時，一支軍隊在每個等級都需要很強的領導魅力。至今還沒有人知道如何有效地管理軍隊去打仗，軍隊打仗要靠領導魅力。

處理復雜情況和應對變革這兩種不同職能，形成了管理行為和領導魅力行為的特征。兩個行為體系都涉及：決定需要做什么，建立完成一項計劃所需要的員工與關系網(wǎng)絡，并努力確保這些員工各盡其職。但是，對于完成這三項任務，兩者采用的方法各不相同……——摘編自《領導魅力者應該做什么》，哈佛《商業(yè)評論》

領導和管理的區(qū)別在哪里？領導魅力專家、為您服務（ServiceMaster）公司董事長比爾·波拉德（C.WilliamPollard）是這樣回答的：管理強調(diào)理智和控制，是把一群人組織起來完成一個共同的目標。管理通常會問這樣一個問題，什么是我應該做的，應該如何去做。管理既是一種制度也是一種方法，它涉及到組織行為學等多種因素。比如我們需要一群人來完成一項任務，那么管理就是要解決問題，讓從事這項事業(yè)的人在合適的崗位上發(fā)揮才能，并且確保日常工作順利進行。

領導則會問這樣的問題，為什么我們要做這些事情？哪些人真正適合做這些事情？領導魅力是要激勵這些人，以便使他們完成個體成長并對他人做出貢獻的同時，也完成這個共同的目標。領導除了管理經(jīng)營以外，還包括人的因素。領導有責任去幫助個人發(fā)展。組織中的每一個人都有他自己的尊嚴和價值，每一個人他都具有不同的技能和才華。領導會激勵員工，激勵創(chuàng)新，并且尋求潛在的機會和回報，這就是兩者之間的區(qū)別。

比爾·波拉德提到，領導魅力者有責任幫助員工發(fā)展。這和《如何有效激勵員工》（清華大學出版社出版）一書的作者安·布魯斯的觀點不謀而合。布魯斯認為，領導魅力者要能夠有效地影響并推動員工，讓員工完全發(fā)揮他們的才華、達到最完美的工作表現(xiàn)。他在書中提到了三個具體的措施，幫助經(jīng)理人拓展員工的才能。

推動員工超越他們預想的極限帶領員工超越現(xiàn)在的水準，不再只是以相同的方式做相同的工作。給他們安排更具挑戰(zhàn)性的工作，并且?guī)椭麄償U大視野、看清公司宏觀的局面，以及自己在其中扮演的角色。

設定清楚明確的目標為每個特定的工作職位設定標準，并且明確地指出評判表現(xiàn)優(yōu)劣的準則，同時讓你的員工參與整個設定標準的過程。

確定員工的責任范圍確定每個人都了解每項工作所屬的責任范圍。如果員工清楚自己所扮演的角色，他們不但不會產(chǎn)生疑慮，還會比較容易明白他們應該如何與其他同事合作以達成各自的工作目標。

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