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首先，首要的措施是領導者對自己精神的重新塑造。很多時候問題的關鍵不是成員之間是否有分享的意愿，更可怕的是很多團體的領導人本身就排斥分享。并且很多人都對人性抱有一種不信任的太多，員工能力一般的時候就抱怨其能力差，員工能力強的時候就擔心其跳槽。所以領導人首先要對自己的精神加以塑造。第一，要拋棄對人性認識的成見，如果自己都不相信人性，那么還有其他辦法讓其他成員相信此時的環(huán)境是一個人性的環(huán)境嗎；第二，開放心靈，讓自己成為源泉，而不是固步自封，領導人必須以身作則身體力行，首先保證自己能夠敢于愿意分享自己的知識經(jīng)驗。
其次，團隊作業(yè)的輪換制。特別在中國這種特別注重經(jīng)驗輕視害怕風險的文化環(huán)境中，要做到這條就是非常困難。但是如果要想完成知識管理這可能是不得不做到的。過去乃至現(xiàn)在我們的企業(yè)我們的團隊都注重責任的明確分工，這對于鞏固現(xiàn)有的知識經(jīng)驗技能有很大的幫助，但是對于人的全面發(fā)展卻是不利的。例如，在一個項目中，項目經(jīng)理可能一直是經(jīng)理，員工做的也是一直是這樣的事，對于那個項目經(jīng)理可能是好事，因為這一方面鞏固了他比較高層次的技能，讓其收入以及成就感得意提升，但是對于其他員工如果長時間的重復這么一件事情可能并不能看到自己想要的提高。如果采取輪換制就可以解決這個問題。當然采取輪換制也會有一定風險，但是從長遠來看這樣可以最大程度的保持團體的穩(wěn)定，這里不作贅述。
第三，激勵機制的配套。我們必須為以前的收益直接掛鉤的收益機制做以下調(diào)整，嵌入新的元素——分享收益分配制度。我們需要通過一定的制度設計，對員工的分享進行一定的標準量化，當然這些標準肯定和公司的收益有關、和員工的滿足感有關、盡量可以量化、盡量公平公開。在機制方面我們更應該注重對獎勵方式應該是滿足成員的成就，盡大可能的提高他的能力。
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