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Z21
1 美國(guó)知識(shí)管理的特征
在美國(guó)企業(yè)中，知識(shí)管理一般由少數(shù)重要的管理人員來(lái)實(shí)施，其主要內(nèi)容是搜集、分配、重新利用知識(shí)信息以及測(cè)量已有的被編碼的知識(shí)和信息。知識(shí)管理實(shí)踐者通常會(huì)運(yùn)用知識(shí)管理系統(tǒng)去挖掘和分配企業(yè)內(nèi)部的顯性知識(shí)，而企業(yè)則通過(guò)知識(shí)投資的短期經(jīng)濟(jì)回報(bào)來(lái)衡量成功與否。
這種知識(shí)管理方法的特點(diǎn)是投入周期短，收益快，能產(chǎn)生較為顯著的效果。然而其經(jīng)常為人所詬病一點(diǎn)的就是一線員工往往不被認(rèn)為是知識(shí)管理的重要組成部分，他們的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)也不被看作是知識(shí)資源。在美國(guó)的部分企業(yè)中，甚至中層管理者在知識(shí)管理方面也被視為是多余的。因此，知識(shí)管理成為了少數(shù)高層管理者的任務(wù)，而不是組織里的每一個(gè)人。
2 日本知識(shí)管理的特征
而在日本，大批的企業(yè)結(jié)合自身的管理背景與文化環(huán)境，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)知識(shí)管理結(jié)構(gòu)，并產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。在日本企業(yè)中，知識(shí)管理并不是少數(shù)人的職責(zé)，而是組織內(nèi)每個(gè)人的任務(wù)，是在一線員工、中層管理者和企業(yè)高層三方之間相互影響、相互作用的過(guò)程中完成的。
具體來(lái)說(shuō)，一線員工從企業(yè)外部獲取豐富的一手信息，以符合自己的思維模式來(lái)積極地解釋知識(shí)并向上交流；企業(yè)高層則提供公司未來(lái)發(fā)展的方向，向員工闡明公司的前景，將表面差異的思想統(tǒng)一成整體，同時(shí)設(shè)立知識(shí)創(chuàng)新價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)并支持知識(shí)創(chuàng)新方面的努力；而中層管理者則充當(dāng)企業(yè)高層和一線員工之間溝通的橋梁，調(diào)節(jié)上層領(lǐng)導(dǎo)的“應(yīng)該是什么”的思想與下層員工的“是什么”思想之間的矛盾，將上層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)，然后將這些顯性知識(shí)融入新技術(shù)產(chǎn)品或系統(tǒng)中。
3 美日知識(shí)管理的差異
美國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)在知識(shí)管理的差異并不是單純指其對(duì)于與知識(shí)管理有關(guān)的員工的管理模式上的不同。如今，許多美國(guó)企業(yè)，尤其是美國(guó)的高科技企業(yè)在針對(duì)員工的知識(shí)管理模式方面與日本企業(yè)是很相近的。例如完善的培訓(xùn)體系、科學(xué)的工作安排和輪崗制度、公正的評(píng)估體系、優(yōu)厚的福利待遇、真正的人格尊重、開(kāi)放的溝通渠道以及提倡員工創(chuàng)新[等等方面，美國(guó)和日本在制度上并沒(méi)有太大的差異。所謂美日企業(yè)知識(shí)管理的差異，更多是源于東西方文化的不同而帶來(lái)的管理觀念上的差異以及顯性知識(shí)與隱性知識(shí)認(rèn)識(shí)的不同。
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